M. JANIK: Kłaniam się, dzień dobry.

M. JANIK: No to rzeczywiście jest długa droga. Daleka droga, bo – jak widać – nie jestem najmłodszy i już wiele w życiu osiągnąłem. Udało nam się, udało mi się osiągnąć określone wysokie stanowiska w korporacji. Od 20 lat w zasadzie pracowałem w korpo-racji, zaczynając od małej miejscowości na południu Polski. W Nowym Sączu rozpoczy-nałem moją karierę w Optimusie, potem przyjechałem do Warszawy. Rozpoczynałem również startupowe – można powiedzieć – bardzo niewielkie przedsięwzięcie w grupie Siemens, gdzie zaczynaliśmy sprzedawać w Polsce bankomaty, kasy do dużych sieci sklepowych, kasy komputerowe. Robiliśmy dość sporo integracji, dużo software i tam rozpoczynałem pracę jako księgowy. Proszę sobie wyobrazić: jako księgowy, jako me-nadżer finansowy, później dyrektor finansowy aż w końcu usiadłem na pozycji dyrektora generalnego czy prezesa zarządu w tych organizacjach. Od 2006 roku byłem również odpowiedzialny za budowanie tego przedsięwzięcia Wincor Nixdorf w Rosji w Ukrainie, aż w 2012 roku zostałem wiceprezesem całej grupy niemieckiej, odpowiedzialnym właśnie z Central Eastern Europe, czyli w zasadzie miałem rynek – jak zawsze mówię – od Szczecina, do Sachalina. To był mój wielki, wielki sukces, ale też bardzo duże wyzwania, bardzo ogromne wyzwanie.

M. JANIK: No 100 mln dol. to dla niektórych może być bardzo dużo, a dla niektórych to jest już praktycznie wydane. To są pieniądze zaplanowane, wydane, wie doskonale, co z tymi pieniędzmi zrobić. Tutaj o ile wie, to wszystko dobrze, to znaczy: bardzo istotne jest to, kto zarządza całą organizacją, jaki to jest zespół, jakie są procedury, jakie są procesy, czy ten proces jest rzeczywiście fair. Bo proszę pamiętać, że jeśli mamy nie fair proces, taki proces zarządzania organizacją, to również ludzie nie zachowują się fair w stosunku do organizacji. Tu może być pewnego rodzaju miejsce na powstanie ryzyk różnych. Więc to trzeba bardzo mocno weryfikować, zakładać oczywiście na początku dobrą wolę, ale trzeba sprawdzać weryfikować. Natomiast ludzie, którzy uzyskują taką gotówkę, oczywiście mogą się czuć się zadowoleni, że udało im się przebrnąć przez kolejny miles-tone, że wykonali określoną robotę, dostali zaufanie od swoich inwestorów i mogą iść dalej. To jest bardzo ciekawe faktycznie doznanie – bym powiedział – pozwalające, iść dalej, rozwijać swoje przedsięwzięcie.

M. JANIK: Ja bym powiedział tak: startup jednak rządzi się zupełnie innymi prawami niż korporacja. Ta różnica głównie polega na tym, że startup z reguły nie ma takiego bieżącego cash flow. Czyli ten biznes jeszcze nie rozpoczął takiego normalnego, powiedzmy, procesu sprzedaży, gdzie rzeczywiście nie należy się czy nawet nie trzeba się tak ma bardzo martwić o przychody. Na startupach budujemy określony prototyp, powinniśmy go zwe-ryfikować przez rynek, to jednak mimo wszystko trochę inne inne działanie. No i celem oczywiście każdego startupu jest doprowadzenie do powstania jakiegoś takiego bardzo disruptive product. W korporacjach absolutnie nie. W korporacjach ja bym powiedział, że nawet bardzo rzadko spotyka się innowacje takie disruptive. To są raczej innowacje li-niowe, które poprawiają efektywność, które poprawiają – powiedzmy – kosztochłonność, które poprawiają proces. Produkt załóżmy, że się sprzedaje tak, że klienci są na ten pro-dukt, czy jedynie rozwijamy – powiedzmy – rynki, poprawiamy jakąś efektywność działa-nia. Natomiast startup jest zupełnie czymś innym. Tutaj te doświadczenia korporacyjne oczywiście one są przydatne w takim sensie, że myślimy globalnie, myślimy w dużej ska-li, myślimy o tym, jak wyskalować – powiedzmy – dane rozwiązanie. Jak to wypromować – powiedzmy – dane rozwiązanie. Startup myśli bardziej na zasadzie weryfikacji założeń: czy na pewno wszystkie założenia wzięliśmy pod uwagę, czy na pewno tutaj nie będzi-emy mieli jakiegoś ryzyka upadku, czy wszystko, co moglibyśmy dalej pociągnąć, jest już zabezpieczone.

M. JANIK: Korporacyjność rzeczywiście pomaga w takim układaniu procesu. Tak jak powiedziałem, no tutaj bardzo istotną rolę odgrywa ten proces. On musi być bardzo ładnie poustawiany, korporacja daje też pewnego rodzaju wiedzy na temat wizji przedsiębiorstwa, na temat ustawiania strategii, tak, na czym to wszystko polega. W korporacji dość często… Niektó-re korporacje niestety nie zauważyły tzw. big signals z rynku, czyli nie przeczytały w odpowiedni sposób – np. Kodak czy Nokia – one nie przeczytały, że wchodzi, powiedzmy, rozwiązanie smartfonowe, które zastąpi w zasadzie ich produkt. Będzie to ogromny pro-blem dla nich na przyszłość w ich rozwoju, związku z czym tutaj korporacje niektóre oczywiście mają odpowiednie struktury, odpowiednią organizację do tego, aby czytać rynek, co się tam dzieje, jakie są czynniki zmiany, w czym upatrywać, powiedzmy, rozwoju danego produktu czy usługi.

M. JANIK: No, niestety, ja zaliczyłem potężną klapę. Wychodziłem z organizacji, chciałem zbudować swój własny, unicorn, no i się nie udało. Nie udało się – myślę – z kilku przyczyn. Wydawało mi się, że rozwiązanie super, piękne, cudowne, idea fantastyczna itd. Ale właśnie za mało prototypowałem, za mało weryfikowałem to, co klienci tak na-prawdę… czego oczekują. Wydawało mi się, że właśnie to doświadczenie korporacyjne powinno iść w stronę takiego best practice, takiego fantastycznego rozwiązania już per-fekcyjnego, które klienci na pewno zaakceptują. A tu się okazało, że nie, że właśnie nie. Że ten rynek, biznes jest bardzo mocno jednak uzależniony od akceptacji, trzeba na nie-go zwrócić uwagę, czy klienci rzeczywiście dają nam zielone światło na pociągnięcie dalej tego rozwiązania. Co więcej – bym powiedział – tutaj bardzo ważną rolę odgrywa właśnie zespół, w którym robimy tę weryfikację. Czym więcej diversity czy takich… I to – bym powiedział – nawet diversity generalnie mówimy, że to jest fajnie, jeśli ludzi mamy z różnych geografii, różnych religii, to rzeczywiście tak jest. Dlaczego sukcesy odnoszą firmy z Doliny Krzemowej? Bo tam po prostu wszyscy są. Tam są Chińczycy, tam są Ja-pończycy, tam są Europejczycy, tam jest dostęp do kapitału. Mamy ten miks taki, który powoduje, że tam bardzo łatwo można weryfikować założenia, można te rozwiązania sprawdzać,

M. JANIK: Tak, ale to ja się też spotkałem z takimi hekatonami, gdzie nawet panie księgowe właśnie brały udział w rozwoju produktów. Ale tylko dlatego, że one rzeczywiście też były pewnego rodzaju… mogły być klientami danego rozwiązania i bardzo cenne były ich uwagi.

M. JANIK: Ja bym powiedział , że nie zabezpieczyłem sobie środków finansowych też. No to jest pewnego rodzaju szkoła. Tak, to jest nauka dla mnie, którą wyniosłem jakby z tego startupu. Nie można rozpoczynać drogi, nie mając zabezpieczonych środków. Swoje środki oczywiście oceniłem na tyle, że mogłem produkt wyprodukować i wejść na rynek, zweryfikować. Ale już nic poza tym. Już nie mogłem zrobić dużej promocji, już nie mogłem kilka kroków pójść do przodu. To spowodowało, że właśnie, niestety, upadłem z tym rozwiązaniem. Ale z kolei zespół, który udało mi się z zgromadzić wokół siebie, bardzo fajnie wpadł na ciekawe rozwiązania, w które zainwestowałem po wyjściu z mo-jego tego właśnie nieudanego startupu. I w tej chwili mamy bardzo, dobry ciekawy pro-jekt. Myślę, że bardzo dobrze się rozwijający, dobrze rokujący.

M. JANIK: Tak, właśnie wyszedłem ze swojej roli. Już nie byłem tym liderem, takim właśnie człowi-ekiem, który ciągnął jakby cały ten parowóz, tylko stanąłem trochę w innej roli. Zacząłem ich mentorować bardziej, pokazywać, co tam możemy lepiej zrobić. Właśnie te swoje doświadczenia korporacyjne im przekazuję, właśnie na temat procesów, na temat pro-duktu też, współpracy, kultury organizacji. Bo to jest coś, co startuperzy dopiero odkrywają, więc to są rzeczy, na które rzeczywiście można spokojnie – powiedzmy – z moim doświadczeniem trochę przekazać w tej roli.

M. JANIK: Tak myślę, że to jest… Mnie się zawsze podobało środowisko startupowe, ale właśnie szukałem swojego miejsca. Czy z jednej strony medalu, czy z drugiej wydaje mi się teraz już jest to dobra strona. Wiem, na czym to polega, potrafię pomagać, potrafię przekazać dużo. Nie tylko takich twardych informacji, ale dużo miękkich, zwrócić uwagę na pewne rzeczy. Zwrócić uwagę na pewne ryzyka, które gdzieś tam mogą się pojawiać, o których młodzi ludzie dość często w ogóle nie myślą. Nie zastanawiają się na ten temat.

M. JANIK: To jest zespół, po pierwsze. Zdecydowanie uważam, że lider takiego zespołu musi potra-fić postawić wizję tej organizacji. Co ta organizacja robi, a czego nie robi, czego na pew-no nie robi tak, bo to jest jest podstawa funkcjonowania tej firmy. Potrafi wskazać priory-tety, musi umieć ustawić w odpowiedni sposób strategię firmy, czyli powiedzieć, gdzie konkurujemy z czym, gdzie mamy przewagi konkurencyjne, co jest takie najbardziej rze-czywiście istotne z punktu widzenia klientów. Potrafi budować wartość dla klientów. Czyli wie doskonale, czego ci klienci potrzebują. Albo weryfikować właśnie, uczyć się, motywować pozostałych ludzi. Jest to też człowiek, który powinien wiedzieć doskonale, czy inwestujemy, czy raczej zachowujemy się spokojnie i raczej oszczędzamy w danym momencie. No i ma taką zdolność do właśnie weryfikacji, czy, jakie są big signals. Czy mamy do czynienia z dużym trendem, czy eksploatować dane rozwiązanie, czy jeszcze eksplorować rynek i poszukiwać tego swojego miejsca. Tak że ten lider jest tutaj najis-totniejszy. Ja bym powiedział, że wiele zespołów posiada bardzo dobry zespół, fantas-tycznych specjalistów, ale kiedy lider jest słaby, to nie uda się. To się po prostu nie uda. To widać od razu, powiedzmy, spoglądając na ten team, że komunikacja coś tam szwankuje, gdzieś za chwilę się pojawiają jakieś kłótnie, gdzieś się to po prostu rozbija o ścianę.

M. JANIK: Ale momencik. To jeszcze nie jest aż tak. Założymy, że cały czas mówimy o człowieku, który dopiero właśnie kończy studia, on nie ma jeszcze marki, on jeszcze nie ma bardzo mocnej jakiejś wypracowanej pozycji na rynku, nie ma dużego networkingu itd. W tym mogą pozwolić, oczywiście, pomóc aniołowie biznesu, jeśli będą widzieli właśnie te ce-chy charakteru, o których mówiłem. Musi wiedzieć, musi być pewny siebie, musi po prostu potrafić współpracować z resztą zespołu. I tutaj tylko silne marki, tylko silni mena-dżerowie, silni liderzy są w stanie dokonać określonych takich właśnie disruptive rozwiązań. Takich dużych innowacji, bo tylko oni mają siłę do tego. Żeby mieli tę siłę też, to muszą mieć pewnego rodzaju referencje, rekomendacje właśnie współpracowników, którzy im pomogą najlepiej, gdyby mieli jakiś sponsorów, jakichś mentorów jeszcze, tre-nerów, którzy otworzą im trochę nie tylko oczy, ale też rynek przed nimi. Trochę im rozwiną dywanu czerwonego przed nimi, żebym im się łatwiej szło. Ludzie młodzi dosyć często o tym zapominają, ale też bardzo istotne. To jest nieziemsko istotne. To są te soft siły, my mówimy soft kapitał, który ten zespół powinien posiadać. Oprócz oczywiście tego hard kapitału, który musi być na system, jakieś procesy, jakieś procedury, no i kapitał w sensie kasy – tak, pieniędzy, które będą mogli wydać na określone potrzeby.

M. JANIK: Tak, bo jedno bez drugiego w ogóle nie ma sensu. Co z tego, że będziemy mieli pieniądze, jeśli zespół nie będzie w stanie w odpowiedni sposób ulokować tych śro-dków? Ja bym powiedział, że zespół jest nawet bardziej istotny niż sama idea, sam pomysł, nad którym pracują. Dlatego że jeśli zespół jest dobry, bardzo dobry, bardzo silny, to nawet słabą ideę są w stanie wypompować z niej coś, co jest ciekawego, coś interesującego. Jeśli słaby zespół, nawet najlepsza idea, to po prostu go nie dowiozą, tak? Nie zrobią z niego takiego komercyjnego sukcesu. Nie będzie to działało pozytywnie.

M. JANIK: To były zupełnie inne czasy. Wtedy szukało się tzw. autorytetów, czyli ludzi, którzy rze-czywiście mieli ogromny wpływ na to, takich influencerów, zupełnie innymi kanałami ko-munikacji się funkcjonowało oczywiście. No nie mógłbym powiedzieć, że takim influen-cerem dla mnie nie był Roman Kluska. Tak, oczywiście pracowałem u niego w jego budynku, byliśmy, spotykaliśmy się gdzieś. Dość często czytałem… Też miałem dość dużo okazji z nim porozmawiać bezpośrednio, ale czytałem jakieś wywiady z nim, wi-edziałem, co myśli, jak myśli. Gdzieś tam po korytarzach kultura organizacji się przebijała do tych naszych pracowników i oczywiście to jest bardzo istotne. Bardzo dziękuję ci za to pytanie, bo chciałbym na co zwrócić uwagę, że kultura organizacji jest dokładnie taka sama jak kultura tego lidera, Więc ten lider – on rzeczywiście emanuje swoją kulturą na wszystkich pozostałych pracowników. To właśnie lider ma doprowadzić do tego, żeby każdy wiedział, co się w tej organizacji robi, dlaczego się to robi, po co się robi, jaką mamy ideę z tym związaną, jaką mamy wizję, czy to jest projekt właśnie jakiś ciekawy, interesujący, dla kogo, jakie są wartości dla tych naszych klientów, które kreujemy tutaj w tej organizacji. To jest bardzo istotne: bez kultury organizacji po prostu firma pada. Nie jest w odpowiednich w ryzach. Ja teraz bardzo mocno cierpię. Może nie ja sam, osobiście, ale widzę, jak miota się moja córka, która właśnie rozpoczęła pracę, niedawno skończyła studia, poszła do nowej pracy. No mamy covid, tak? Ona nie może przyjść do pracy, nie może przyjść do biura, właśnie nie jest w stanie nasiąknąć tą kulturą organi-zacji. To jest wielka porażka czy tragedia dla tych młodych ludzi. Oni chcą koniecznie zobaczyć, co ci liderzy myślą, jak oni myślą, jakie mamy wartości w firmie, jakie wyz-najemy wartości danej organizacji, w którą stronę idziemy, co możemy robić, jak możemy jeszcze bardziej pomóc. Przecież młodzi mają bardzo dużo takich inwencji, co mogliby dołożyć od siebie. Nie tylko to, czego organizacja od nich oczekuje, ale mogliby dalej coś pomóc jeszcze. Tego się nie wyczuwa przez przez Teamsa czy przez Skype. Jest to trudne.

M. JANIK: Anioł biznesu to nie tylko inwestor, bo oczywiście naturalnie myślimy o aniołach biznesu jako ludziach, którzy inwestują. Ale to też mentor, to też człowiek, który pomaga młodym ludziom właśnie zaistnieć w dużym biznesie. W dużym – mówię – bo małym szkoda sobie zaprzątać głowy. Myślę tutaj o możliwościach skalowania tego biznesu globalnie, dlate-go że my już mamy doświadczenia, wiemy, jak tego typu małe przedsięwzięcia robić, jak robić fuzję, jak robić przejęcia, jak kupować organizację, żebyśmy dalej pokazywali wzrosty na rynku. Młodzi ludzie mają z tym oczywiście pewnego rodzaju blokady – bym powiedział – bo oni nigdy jeszcze tego nie doświadczyli, nie widzieli, nie wiedzą. Nato-miast dla nas biznes zaczyna się dopiero czy fun z biznesu zaczyna się dopiero wtedy, kiedy możemy go rozwijać naprawdę bardzo mocno i mam możliwość funkcjonować środowisku międzynarodowym. Oczywiście, zaczynając od lokalnego, jakiegoś regionalnego rozwiązania, które się weryfikuje, sprawdza, czy ono działa itd. Ale dopiero fun się zaczyna wtedy, kiedy firma rzeczywiście rośnie bardzo mocno dynamicznie. Anioł biznesu to człowiek, który umożliwia realizować tę strategię.

M. JANIK: Oczywiście, że tak, bo wiadomo, że jeśli my jesteśmy wykorzystywani w odpowiedni spo-sób, jeśli my możemy podzielić się swoimi wartościami, swoją wiedzą, doświadczeniem, to jak najbardziej daje nam wielką radość. A przy tym jeśli jeszcze są zwroty z zainwestowanego kapitału, to nie ma nic lepszego.

M. JANIK: Skrzydła rosną. Zarówno pod skrzydłami komina, ale też krakowskiego Sterling Angels jak najbardziej tak.