K. ZACHARJASZ: Ja na to patrzę tak, że… Ja w ogóle mam trochę problem z tym stwierdzeniem, że wiedza nie ma płci.

K. ZACHARJASZ: Temat jest super, tylko ten tytuł. Bo to nieprawda, że wiedza nie ma płci. Dla uproszczenia przyjmiemy, że są 2 płcie: kobiety i mężczyźni. I struktura społeczna jest 50/50, więc wiedza ma płeć. 50 proc. wiedzy jest u mężczyzn, drugie 50 proc. wiedzy jest u kobiet.

K. ZACHARJASZ: A, no właśnie. I to jest – rozumiem – temat naszej dzisiejszej rozmowy?

M. STASIK: Tak, więc ja się też cieszę. I pytałeś się, czy wiążą się z tym jakieś emocje. Więc ja przygotowując się do tego nagrania, czytałam dużo materiałów, niestety większość w języku angielskim. Więc myślę sobie, że to jest ważny temat, jeszcze u nas w Polsce bardzo wąsko na niego patrzymy i mało się o tym mówi. Więc cieszę się, że tutaj jako kobiety możemy mówić o tym, że rzeczywiście kompetencje i wiedza nie ma płci i że różnorodność widzenia, postrzegania świata daje wartość dodaną.

M. STASIK: Nie sprawdzałam autorów, ponieważ głównie to były badania McKinsey i Harvard Business Review, więc nie doczytywałam stopek, ale mogę podesłać i dopatrzeć.

M. STASIK: Tak, ale myślę sobie teraz: przypominam sobie kto pisał i rzeczywiście w rozmowie o Inclusion Diversity, Equity była osoba, która szkoli firmy i to rzeczywiście był mężczyzna. Ale myślę, że bardzo świadomy mężczyzna tego tematu, więc szukał różnych perspektyw.

A. KOZAR: Myślę, że teraz jest nasz czas i myślę, że to też zależy od nas. Ja nie uważam, że… Myślę, że przede wszystkim kobiety powinny same trochę więcej działać i aktywnie wychodzić. Nie uważam, że będzie duży opór ze strony mężczyzn, natomiast wydaje mi się, że mamy pewne – być może -uwarunkowania kulturalne, kulturowe, w których kobiety mają więcej obaw, żeby być medialnymi, żeby mówić otwarcie, żeby się pokazywać w mediach. Natomiast jest wiele bardzo mądrych kobiet, jest wiele kobiet inżynierów, badaczy naukowych, które mają coś mądrego powiedzenia i myślę, że trzeba ich tylko zacząć słuchać.

A. KOZAR: Myślę, że tak może być. Wydaje mi się, że często też jesteśmy trochę od małego wychowani w taki sposób, że chłopcy są świetnymi sportowcami…

A. KOZAR: W założeniu. Ale idą do przodu i ich się chwali za to, żeby się wyróżniali. A co do dziewczynek: często się im mówi, że powinny się dobrze zachowywać i przestrzegać reguł…

A. KOZAR: I taka jest ich rola. W związku z tym może być nam trudniej wychodzić, mówić coś publicznie, zderzać się z tym, że ktoś może mieć inne zdanie i trzeba sobie będzie z tym poradzić. Więc myślę, że na pewno takie dyskusje, które mamy teraz i to że się o tym mówi, jest pewnym wsparciem tego, żeby właśnie wychodzić i otwarcie być publicznie medialnym, pokazywać się.

K. ZACHARJASZ: Ja myślę, że tak: ja wiem, że słowo „inclusion diversity” – ono może znaczyć tak naprawdę wszystko.

K. ZACHARIASZ: Ono oznacza włączanie. Natomiast ja myślę, że inclusion to przede wszystkim nie jest tylko otworzenie drzwi. Trzeba otworzyć drzwi i powiedzieć: „Proszę. Kto chce, zapraszamy” – to jest początek inclusion. Bo prawdziwe inclusion to jest wejść i powiedzieć: „Słuchajcie, ty się wstydzisz? Ja cię zabiorę ze sobą. Ty tutaj – być może, wydaje ci się, że nie pasujesz, ja cię zabiorę ze sobą”. 100 lat temu, jak kobiety uzyskiwały prawa wyborcze, to wybitny socjolog prawa Leon Petrażycki powiedział że naiwnością byłoby sądzić, że samo przyznanie kobietom praw wyborczych doprowadzi do zbudowania równego społeczeństwa. I tak się dzieje teraz. To, co ty mówisz, Agnieszko, że kobiety muszą robić więcej – to prawda, ale dla nich też muszą robić mężczyźni. Dlatego że dzisiaj… My jak tutaj rozmawiamy, zakładam, że akurat ten skład, który dzisiaj jest, to my sobie jakoś w życiu już poradziliśmy. Potrzebujesz dla siebie diversity inclusion? Ja nie potrzebuję, bo ja już sama jakoś przez to przeszłam. Możemy sobie potem porozmawiać o wzorcach, kto został jak wychowany, kogo ma w domu, kto kogo jak wspiera…

K. ZACHARJASZ: Bo to jest w ogóle podstawa – to, co powiedziałaś. Natomiast to mężczyźni muszą pokazać, że sprawa kobiet to nie jest sprawa kobiet. 100 proc. społeczeństwa nie może być reprezentowane przez 50 proc. społeczeństwa, które jest zupełnie inne niż to drugie 50 proc.

A. KOZAR: Zgadzam się z tobą. Myślę, że na pewno potrzebujemy wsparcia mężczyzn, natomiast myślę, że też przede wszystkim potrzebujemy wsparcia kobiet. Jak popatrzymy wstecz, mężczyźni zawsze siebie wspierali. Myślę, że to, czy są widoczni w mediach, czy są widoczni w biznesie, czy są widoczni w nauce, wynika z tego, że zawsze się wspierali. Tu też jest bardzo duża rola kobiet – nas i innych kobiet, które osiągnęły sukcesy w różnych dziedzinach życia – żeby wspierać inne kobiety, młode.

M. STASIK: Tak, zdecydowanie. Słuchając Kingi, podoba mi się, żeby zacząć rozmowę od definicji, jak rozumiemy inclusion diversity. Że inclusion to włączenie, to jest działania. Diversity to różnorodność – czy to w biznesie właśnie, różnorodność płci i poglądów, pochodzenia, niepełnosprawności. A equity – o którym też będziemy rozmawiać – to jest wybór, to jest po prostu podejście, zrozumienie tego, że różni ludzie mają różne potrzeby. I tak, zdecydowanie uważam, że mężczyźni powinni wspierać kobiety. I w Marsie prowadzimy taką kampanię I Can Be Me, gdzie promujemy takie podejście sprzymierzeńców. To też trudno – rozmawialiśmy o tym przed wejściem do studia – tłumaczyć z języka angielskiego na polski, ale jeśli jesteś kobietą, bądź sprzymierzeńcem mężczyzny. Jeśli jesteś blondynką, bądź sprzymierzeńcem brunetki. Jeśli jesteś singlem, bądź sprzymierzeńcem rodziców pracujących.

A. KOZAR: I w drugą stronę, tak dokładnie. To działa tak, żeby nikogo nie wykluczać, żeby patrzeć na to, że każdy ma różne potrzeby i różne możliwości.

K. ZACHARJASZ: Myślę, że to jest bardzo istotne, żeby w takich organizacjach, jak nasza korporacja… Znaczy tak: po pierwsze uważam – jakkolwiek górnolotnie i banalnie by to nie zabrzmiało – uważam, że korporacje mają swoją rolę do spełnienia. To są mikrospołeczności, które mogą zmienić życie ludzi, którzy gdzieś tam pracują. I to są duże, duże grupy. Więc myślę, że przede wszystkim istotne, żeby to nie były ekskluzywne kluby. Nie może być coś, co się nazywa organizacja czy taka komórka diversity inclusion, która sprowadza się do 20 osób w centrali.

K. ZACHARJASZ: I najchętniej tylko w Warszawie. Tutaj z kolei powołując się na nasz przykład: my w BNP – to samo, co mówisz – same zebrało się 12 kobiet i powołałyśmy coś, co się nazywa Kobiety zmieniające BNP Paribas. I tak, to zainicjowały kobiety, które są już gdzieś na bardzo wysokich pozycjach, powiedziałabym, taka ciężka artyleria. Ale my włączamy w to 100-200 dziewczyn z sieci. Pokazujemy, schodzimy do nich i mówimy: „Włączcie się w to”, mówimy: „Przyłącz się do tego programu, weź udział w tych szkoleniach”. Bo myślę, że dla organizacji superistotne jest nie tylko to, żeby wyznaczyć – nie wiem – cechy lidera, postawić kobietę na pozycji lidera, ale tego lidera trzeba stwarzać i tak wychowywać. Trzeba młodym dziewczynom – i to jest rola korporacji – dawać ambitne zadania, one wtedy uczą się – to, co ty mówisz – wychodzą trochę z tych takich płciowych stereotypów. One budują swoje poczucie własnej wartości, budują szacunek sobie w organizacji i bardzo istotne, żeby one rosły z takim poczuciem… Osoba – nie kobieta, bo to dotyczy kobiet i mężczyzn – osoba z wysokim potencjałem. I ona wtedy jak już zostanie tę liderką, to ona jest gotowa. Ona nie jest wstawiana sztucznie, tylko ona jest tak wychowana do bycia liderem przez swoją organizację.

M. STASIK: Ja myślę – dopowiadając – myślę też, że mamy – nie wiem, na ile to powiedzieć – szczęście czy świadomą decyzję, że jesteśmy w tym miejscu, w którym jesteśmy i że rzeczywiście nasze korporacje – przynajmniej korporacja, którą ja reprezentuję – ma w swojej kulturze głęboko zakorzenioną tą różnorodność, to włączenie, tę ideę bycia sobą. I dzięki temu myślę, że właśnie takie inicjatywy jak tutaj to nagranie i to studio promujące tego typu zachowania, inspirujące inne, mniejsze firmy do takiego podejścia jest super rzeczą.

A. KOZAR: Myślę, że tak. Myślę, że pewien rodzaj zaczął się kilka lat temu i on faktycznie przyszedł z centrali, z pewnych trendów, które się pojawiły na świecie. I też mamy pewną pomoc w tym, jak o pewnych rzeczach rozmawiać i jak pewne rzeczy kształtować. Bo mi się wydaje, że w diversity, inclusion – czyli włączenie – to tak naprawdę nie jest jednorazowa decyzja: „Tak, od dzisiaj zaczynamy”, tylko jest to bardzo długotrwały proces. Zbudowanie pewnej strategii, gdzie – z jednej strony – musimy mieć liderów – świetna inicjatywa – którzy popierają pewne działania i wprowadzają określone schematy. W Philip Morris mamy Happy Parents Programme, mamy certyfikat równych płac, który potwierdza, że tak samo wynagradzamy kobiety i mężczyzn. Ale jednocześnie bardzo ważne jest to, żeby w to włączać pracowników. Żeby ich słuchać, żeby prowadzić dialog, żeby ich angażować w tworzenie pewnych rozwiązań, a nie tylko je przynosić z góry.

M. STASIK: Zdecydowanie, to jest proces. I myślę, że rzeczywiście jako globalne firmy mamy doświadczenie czy możemy czerpać inspiracje, czy różnego typu programy globalne. Ale gdybyśmy tutaj lokalnie nie działali, nikt na nas nie patrzy, nikt nie przyjeżdża, nie sprawdza. Gdyby liderzy nie mieli tej świadomości ,takiego właśnie leadershipu i tej idei włączania i budowania relacji, zaufania, otwartości w swoich zespołach, to to byłoby tylko modne hasło. A codzienność, praca nad tym, myślenie jakby… Pierwsza rzecz – moim zdaniem – w ogóle w pracy nad IED, to jest uświadomienie sobie, że to jest ważny obszar i po prostu nad nim codzienna praca.

K. ZACHARJASZ: Myślę, że bezwzględne. Bezwzględnie, bo myślę, że pewne zmiany społeczne gdzieś zaczęły się za granicą wcześniej niż u nas. My teraz żyjemy w specyficznym kraju ze specyficzną sytuacją kobiet, podejścia, traktowania, poczucia. Więc my np. mam taką globalną inicjatywę, akurat BNP tutaj z racji tego też Male Champions of Change pojawiło się wcześniej, że nigdy bez niej żaden wysoki menedżer w ogóle z grupy BNP Paribas na całym świecie nie będzie uczestniczył w debatach, w których nie uczestniczy przynajmniej jedna kobieta. Tak że to też jest taka nakładka, takie pilnowanie pewnych granic. Ktoś może powiedzieć, że – bo też ostatnio z kimś o tym rozmawiałam – że: „Gdzie się kończy poprawność polityczna, a gdzie się zaczyna rzeczywiste działanie?”. I myślę, że dzisiaj, w dzisiejszych czasach, kiedy każdy może powiedzieć wszystko, każdy uważa, że jego opinia jest ważna plus jeszcze może napisać ją w dowolny sposób, to czasami myli nam się poprawność polityczna ze zwykłą kulturą osobistą. I myślę, że warto czasem – trudno, nawet wolę być posądzono o to, że się zachowuję poprawne politycznie – nie dopuścić do wyrażania opinii w taki czy inny sposób, który jest nie OK.

M. STASIK: Zdecydowanie. Myślę, że my w Polsce żyjemy nadal w kulturze patriarchatu i to jest widoczne we wszystkich aspektach życia społecznego, zaczynając od polityki, biznes, religie… I myślę, że tutaj – to, co też rozmawialiśmy przed wejściem do studia – często kobiety mają ten – no i znowu słowo angielskie – unconscious bias, to nieświadome uprzedzenie. I są nośnikami tego typu. W przypadku powrotów kobiet z macierzyńskiego kobieta, która decyduje się wrócić po pół roku – powiedzmy – teraz, jak jest możliwość roczna, jest uważana przez inne kobiety za karierowiczkę, niekochająca dziecka. Z drugiej strony jest inny obóz, który mówi: kobiety, które decydują się zostać w domu – nie wiem – do trzeciego roku życia – leniwe…

M. STASIK: Świat im ucieka, jak one mogą się dać wybić… Myślę, że powinniśmy naprawdę…

M. STASIK: Dokładnie o tym zacznę mówić, że kobiety kobietom. Dlatego też myślę, że ta inicjatywa, że kobiety rozmawiają o kobietach, pokazują sobie wsparcie i inspirują się nawzajem, jest niezmiernie ważna w naszej płci.

K. ZACHARJASZ: Oczywiście, że – najprościej można powiedzieć – że sobie trzeba wyznaczyć, jak to u nas w korporacjach KPI, mierzyć jak tam się do tych KPI-ów dochodzi, czy za 2 lata to mamy taki procent kobiet na wysokich stanowiskach? Albo – jak w naszym przypadku – kiedy my promujemy też bardzo mocno jako BNP Paribas rodzicielstwo mężczyzn, żeby mierzyć, że np. mamy taki sukces, że ileś tam procent poszło te rodzicielskie urlopy. I trochę tak jest, bo myślę, że też bez tego, bez mierzenia to jest tak, jak mówi Jacek Santorski: że wizja bez implementacji to halucynacja. I dzisiaj wizji mamy bardzo dużo, ale faktycznie musimy się tak stawiać cel. Nawet wchodzimy trochę na dyskusję o parytetach. Znowu wracam do tego: czy to są potrzebne, Marta, do czegoś parytety? Czym mnie są potrzebne do czegoś parytety?

K. ZACHARJASZ: Do niczego mi nie są potrzebne parytety.

A. KOZAR: Mi nie są potrzebne parytety.

K. ZACHARJASZ: Ja bardzo, bardzo długo byłam w ogóle przeciwniczką parytetów i wprowadzania takich KPI, a teraz jestem ich gorącą orędowniczką.

K. ZACHARJASZ: Dlatego, że nie da się inaczej. Dlatego, że jak nie zrobimy KPI-a, to jest tylko to otwarcie drzwi.

K. ZACHARJASZ: Tak, dzisiaj ktoś może powiedzieć, że nie zgadza się z tym, że kobiety mają mieć lepsze warunki czy tam: „Dlaczego? Niech startują równo”. A ja się nie zgadzam z tym, że kobiety są niedoreprezentowane i na szczytach władzy, i w zarządach spółek, i w grupach, które podejmują decyzje. Znowu wracamy do tego wychowania – tak, przez ileś tam lat, może nawet 1000, a nie 200, byłyśmy tak wychowywane, żeby być w domu i zajmować się dziećmi. A dzisiaj rolą inkluzywnych organizacji jest właśnie zminimalizowanie wpływu urodzenia dziecka na pracę. Nie chcę tutaj… Koleżankom zaraz przekażę, ale też czytałam taki wywiad z prof. Fuszarą, która powiedziała: „Jak to – godzenie pracy z domem? Trzeba sobie poradzić. A jak sobie nie radzisz, to co? Facet idzie do pracy, kobieta zostaje w domu”, tak? A dzisiaj właśnie rolą naszej organizacji, jest pokazać: nie musisz zostawać w domu. My ci tak pomożemy zorganizować pracę…

K. ZACHARJASZ: Tak, co więcej: jak on chce zostać, to my się nie będziemy z tego śmiać. Niech on sobie zostanie w domu, a ty pracuj. I to w ogóle nie ma w tym nic niewygodnego, nic w tym nie musi uwierać wcale.

A. KOZAR: Tak. Myślę, że to jest bardzo dobre podejście i pewnie większość organizacji idzie w tym kierunku lub podobne. Czyli możesz pracować i my ci pomożemy, żeby pracować i jednocześnie być w domu, być ze swoimi dziećmi i być szczęśliwym, i zadowolonym, i usatysfakcjonowanym z obu rzeczy naraz. I jednocześnie to, co powiedziałeś a propos mężczyzn, czyli takie wsparcie tego i akceptacja, że mężczyźni również mogą i powinni korzystać z urlopów rodzicielskich. Bo to jest kolejny stereotyp. Z jednej strony mamy kobiety, które powinny pewnie skupić się bardziej na rodzinie niż na pracy zawodowej i stereotyp, który mówi: nie da się tego połączyć. A my mówimy: to się da połączyć, tylko potrzeba pewnych działań i wsparcia.

M. STASIK: I dodatkowo jeszcze: uważam, że to, co mówiliśmy o biznesie, wsparciu państwa, a ja bym zaczęła jeszcze od takiej relacji partnerstwa w domu… Bo nie będzie równouprawnienia i nie będzie możliwości pójścia, jeżeli nie będzie równouprawnienia w domu.

M. STASIK: Dokładnie. Też słyszymy, słyszeliśmy często, że za sukcesem każdego mężczyzny stoi mądra, wyrozumiała kobieta. Uważam, że czas powiedzieć, że za sukcesem każdego – kobiety i mężczyzny – stoi mądry, wyrozumiały partner.

K. ZACHARJASZ: Dokładnie tak. Ja myślę, że tutaj jeszcze stoi też często ojciec. Stoi ojciec. Ja tutaj zastanawiałam się, czy o tym mówić, o swoich osobistych też doświadczeniach. Natomiast ja akurat zostałam wychowana przez ojca, który jak szłam na randkę, dawał mi pieniądze i mówił: „Płać za siebie, będzie cię szanował”. I to jest tak mocny przekaz na całe życie, że ja nie potrzebuję parytetów. Ale są dziewczyny, które nie zostały wychowane w takich domach.

M. STASIK: W takim razie ja się podzielę osobistą anegdotą. Kiedyś sprzątam w pokoju, układam coś w szafie i nagle słyszę mojego męża, który zwraca uwagę moim dwóm córkom, które się bawią w to, że będzie wychodziła jedna za mąż i tutaj się szykuje do ślubu: „W życiu kobiety nie jest najważniejsze” – cytuję mojego męża – „wyjść za mąż. Spójrz na mamę – nie musi się nikogo o nic prosić, jest niezależną, świadomą kobietą. Idź się pouczyć”.

K. ZACHARJASZ: Dokładnie. To jest właśnie ten ojciec, który daje ci…

K. ZACHARJASZ: Albo ci nie daje. Wtedy ci mogą pomóc parytety, bo wtedy ktoś cię wyciągnie. Bo ja myślę, że to jest jeszcze właśnie tak, że stwarzając tę liderkę czy dając tę dziewczynę, wypychając ją gdzieś do przodu – czasem wbrew nie jej woli, tylko wbrew jej wierze w siebie – wypychasz ją i musisz jej dać – po pierwsze – prawo do nauczenia się, prawo do popełniania błędów. Ale musisz też w organizacji uprawdopodobnić, że ona jako kobieta-liderka dostanie akcept. Znaczy: będzie zaakceptowana jako kobieta-liderka. Dzisiaj – umówmy się – lista cech, które są przypisywane liderowi, przywódcy, komuś ważnemu…

K. ZACHARJASZ: W ogóle to jest idealny opis mężczyzny. Asertywny, ambitny, decyzyjny, może się złościć, bo on się tak mądrze złości… A kobieta jaka ma być? Kobieta ma być empatyczna, sympatyczna, niekonfliktowa. No bo jeśli jest… Zresztą też są na to badania, które pokazują, że kobieta ma wybór: albo będą cię postrzegać jako kompetentną, albo będą cię lubić. Więc zawsze spotyka ją kara społeczna. Musi tylko zdecydować, czy woli być ukarana za bycie zbyt czy za mało kobiecą.

K. ZACHARJASZ: Uzyskania.

M. STASIK: Tak. To też czytałam badania, że rzeczywiście cofnęliśmy się o 25 lat, jeśli chodzi o w ogóle myślenie kobiet, żeby wrócić do biznesu, być w biznesie, przez lockdown i to zamknięcie, więc zdecydowanie. A jednocześnie uważam, że pozytywny aspekt pandemii pokazał, że rzeczywiście ten elastyczny czas pracy, możliwość pracy zdalnej w moim przypadku np. daje dużo większy komfort odbierania dzieci ze szkoły, wracania do domu i kontynuowania spotkania online, więc ja dostrzegam tutaj też pozytywy.

K. ZACHARJASZ: Nie wiem, czy komuś trzeba… To nie chodzi o to, żeby komuś odbierać, tylko chodzi o to, żeby dać. Problem polega na tym, że ci, którzy dzisiaj mają przywileje, uważają, że jak wyrównamy przywileje po drugiej stronie, to im coś odbierzemy. A my nic nie obieramy. Miałeś ciastko i masz ciastko, a drugie ciastko przekazujemy jeszcze komuś innemu i ona ciastkiem zrobi, co będzie chciała. Jeśli do tej pory był trochę wykluczany, to znów… Wiecie, u nas nie ma tego problemu, bo też etnicznie jesteśmy… Jak patrzę na Stany Zjednoczone i problem z czarnoskórymi osobami, to tam wręcz są akcje afirmacyjne. To znaczy: były w latach 90. akcje, gdzie na uniwersytety wręcz pierwszeństwo mieli studenci czarnoskórzy… Czasami inaczej się tego nie da zrobić. Czasami tego się inaczej nie da zrobić, nie da się tego zrobić bez KPI.

A. KOZAR: Ja też nie myślę, że tu chodzi o wykluczenie. Wydaje mi się, że przede wszystkim wszelkiego rodzaju programy muszą się opierać na szacunku dla wszystkich i na zrozumieniu indywidualnych potrzeb. I programy takie powinny być również zróżnicowane, czyli trochę tak, żeby każdy mógł wybrać coś dla siebie. Nie powinny być to tylko i wyłącznie programy dla kobiet, matek, ale może kobiet, które nie chcą mieć dzieci, a chcą studiować i robić coś więcej. To powinny być programy dla mężczyzn, powinny być szeroko pojęty katalog pewnych udogodnień, które każdy pracownik sobie może wybrać. I myślę, że one też powinny być wpisane w strategię firmy. Czyli każdy decydujący się: będę pracował w Philip Morris albo będę pracował w Mars, to powinien wiedzieć: to jest firma, która wspiera młode, pracujące mamy, bo uważa, że to jest super, że ktoś pracuje i jednocześnie wychowuje dzieci. I jest dużo programów, które idą w tym kierunku.

A. KOZAR: Chyba nigdy nie patrzyłam na to jako przywileje, tylko na taki kindness ze strony ludzi, z którymi pracuję. Więc jest chyba zupełnie naturalne dla nas, że jak – nie wiem – gdzieś wyjeżdżamy – jeszcze przed lockdownem – to priorytetem jest to, że obiekt musi być przystosowany do poruszania się na wózku. Nie myślę, żeby ktokolwiek z moich koleżanek czy kolegów uważał, że to jest problem, bo moglibyśmy pojechać do innego, może jeszcze fajniejszego, tylko jest to pewna naturalna rzecz. Myślę, że to jest strasznie ważne, że już w przypadku np. osób na wózkach – moim zdaniem – mamy takie podejście, które sprawia, że określone rzeczy są dla nas naturalne. Myślę, że ważne jest, żebyśmy w stosunku do wszystkich różnic, które między sobą mamy – bo każdy z nas jest indywidualny – mieli takie naturalne podejście. To nie powinien być wypracowany system: zróbmy coś dobrego dla tej konkretnej osoby, tylko powinna być to naturalna rzecz.

M. STASIK: Tak. Bo to myślę, że taka złota zasada, która funkcjonuje: żeby traktować innych tak, jak sami chcieliśmy być traktowani. W przypadku właśnie inclusion i equity jest platynowa zasada alternatywna, która mówi o tym, żeby traktować innych tak, jak oni sami chcą być traktowani. Myślę, że praktykowanie tej zasady, bycie empatycznym, dostrzeganie tego, co jest potrzebne dla danej grupy osób czy dla indywiduum, to o tym jest właśnie to equity.

M. STASIK: Zdecydowanie. Uważam, że zarówno o płeć i to, co Kinga powiedziała o tym otwarciu drzwi inclusion. Myślę, że w Marsie właśnie praktykujemy zasadę, że już po etapie rekrutacji dajemy taki brief rekruterom, żeby był równy udział kobiet i mężczyzn, ale również otwieramy się na tzw. pokolenie silver tsunami, czyli zapraszamy osoby z wieloletnim doświadczeniem w danej branży.

M. STASIK: Dokładnie. Więc że naprawdę wachlarz osób, które zapraszamy na rekrutację jest szeroki, no bo to jest właśnie ten początek. Później również w ramach wejścia, jak już jest osoba zatrudniona, wszyscy mamy równy dostęp i mamy równe wyznaczenie celów. Czy to jest poziom wejścia, taki entry level, czy przychodzisz na stanowisko dyrektorskie, czy GM – każdy ma swój proces wyznaczania celów i kompetencji, i on jest dostosowywany do tego, jakie masz doświadczenie, jakie masz aspiracje, jakie masz chęci i pójścia dalej, rozwijania swoje ścieżki.

M. STASIK: Nie, zdecydowanie. Myślę, że jest to dostosowane do twojego tempa i dla osób. I dlatego też uważam, że to equity – sprawiedliwie – nie znaczy po równo. Są osoby – znam wiele takich przykładów osób w zespole – którym jest dobrze w danej dziedzinie, na danym stanowisku, które spędzają tam – nie wiem – 10, 15, 20 lat i nadal przychodzą z uśmiechem do pracy. I zachęcanie, ruszenie tych osób – niezależnie kobieta czy mężczyzna – żeby zmieniały, poszły, robiły coś innego, uważam, że nie ma sensu, bo jest to wbrew im.

K. ZACHARJASZ: Zdecydowanie. Teraz, jak o tym myślę – właśnie myślę o tym silver tsunami – to w ramach tej naszej inicjatywy kobiecej mamy taki program – tu też to, co wspomniałam na początku, że nie jesteśmy ekskluzywnym klubem, kilkaset dziewczyn z nami pracuje z sieci. W ramach programu Women Up dziewczyny była proszone do zgłaszania pomysłów, jak tutaj naprawić organizację. I 10 z tych pomysłów jurorki potem wybierały do realizacji. Jednym z pomysłów, który został wybrany do realizacji, jest tworzenie programu, który dziewczyny nazwały „Wiek plus”. Czyli właśnie: jak aktywować – tak, jak mówisz – ruszyć te osoby, które myślą: „A, ja to już tam… Ja to już tylko doczekam tej emerytury, już mnie nie ruszajcie”. A myślę, że w takich osobach też jest superpotencjał. Zresztą w dzisiejszych czasach, kiedy ta wiedza… Bo kiedyś to było bardzo proste: młody szedł się zapytać starszego, bo starszy zawsze był mądrzejszy. A dzisiaj ta wiedza pływa we wszystkie strony. Ostatnio, ponieważ mamy nowe biuro – na Kasprzaka – BNP i z moim kolegą wybitnie zaawansowanym technologicznie zwiedzaliśmy to biuro. I znaleźliśmy taki super elektroniczny flipchart. Spędziliśmy pół godziny bawiąc się tym flipchartem i doszliśmy do wniosku…

K. ZACHARJASZ: Tak. Ja mówię: „Słuchaj, musimy wpuścić tu nasze nastoletnie dzieci, one to – jak to mówią – rozkminią, a potem nam to wszystko wytłumaczą”. Więc dzisiaj znowu ten wiek i włączanie młodych bardziej właśnie w te ambitniejsze zadania, a nie tylko do robienia ksero – chociaż teraz wszyscy już pracują paperless – tam parzenia kawy, i tych starszych, i mieszania tych kompetencji jest superistotne.

M. STASIK: No a z drugiej strony: my pracujemy jak gdyby w globalnym środowisku, różnorodnym środowisku. I to już też badania udowodnione, że te różnorodne zespoły wypracowują dużo lepsze rozwiązania, bardziej oparte na faktach niż na stereotypach. I my przecież, jak tutaj siedzimy, i nasze firmy mają różne produkty, różne brandy, różne usługi, różnej idee, które są globalne, które są sprzedawane różnym grupom odbiorców. Jeżeli te produkty, idee, usługi będą robione przez homogeniczne grupy, no to potworzą się jakieś paradoksy. A szczególnie w społeczeństwie zaraz kolejny etap i możemy otworzyć inną furtkę w społeczeństwie starzejącym się globalnie. Myślę, że niebranie osób z doświadczeniem, no, to jest naprawdę bycie ograniczonym w myśleniu.

M. STASIK: Zdecydowanie tak.

A. KOZAR: Ja myślę, że w ogóle – tutaj panie się zgodziły – ja myślę, że „sprawiedliwie nie znaczy po równo” może być różnie rozumiane. Na pewno nie uważam, że powinniśmy wspierać nierówności – bo to zupełnie nie o to chodzi – i twierdzić, że dzięki temu budujemy lepszy świat. Natomiast myślę, że powinniśmy dostrzegać różnice i różne potrzeby ludzi wokół nas. Czy to naszych pracowników, jeżeli jesteśmy w korporacjach, czy po prostu naszych sąsiadów, znajomych. Szanować te różnorodności i wspierać. Jeżeli przesuniemy się na grunt korporacji – dużo mówiliśmy o tym, że to nie jest tylko płeć, to mogą być inne potrzeby, które warto uwzględniać – to myślę, że… Nawet patrząc na Philipa Morrisa jako globalną korporację, ja kilka lat temu pracowałam w Dubaju dzięki Philipowi Morrisowi. Ja właściwie wkroczyłam – tu nawiązując do tych korporacji, które mamy – do świata Philipa Morrisa w Dubaju, czyli do właściwie takich samych zasad, które mamy w Polsce. Uważam też, że to jest siła, która pewne rzeczy pokazuje, czyli równości, szacunku, dostrzeganie, niepatrzenie przez płeć…

A. KOZAR: Czy religię. I teraz: ja myślę, że my to osiągamy – sprawiedliwie nie znaczy równo – przez te programy, które uczą ludzi, że czasami pomoc grupom, które mogą mieć trudniejszy start albo może być im trudniej coś realizować, tak naprawdę powoduje to, że właśnie będzie po równo, dzięki temu.

M. STASIK: Ja myślę, że dokładnie, jak rozmawialiśmy, poruszyliśmy to, że sprawiedliwie nie znaczy równo. To nie znaczy – to, co Kinga powiedziała – komuś zabrać, żeby komuś dać. To nie jest suma zerowa, tylko rzeczywiście dostosowanie, takie bycie elastycznym. Ale myślę, że tak jak każdy problem najpierw należy go zauważyć, zdefiniować i dobrać odpowiednie narzędzia, też tutaj KPI-e, procesy do tego, żeby każdą z grup czy z indywidualności traktować osobno i widzieć w niej potencjał. I w ten sposób… Ja przynajmniej też pracuję ze swoim zespołem.

K. ZACHARJASZ: Myślę, że super jest to zdanie, które, Marta, powiedziałaś, że powinno się ludzi traktować nie tak, jak my chcemy być traktowani, tylko tak, jak oni chcą być traktowani. I nie chcę, żeby to jakoś kontrowersyjnie zabrzmiało, ale ludzie…

K. ZACHARJASZ: …ludzie nie są równi w znaczeniu takim: jedni są mądrzejsi, drudzy są głupsi. Jedni bardziej chcą brać odpowiedzialność, inni nie chcą brać tej odpowiedzialności, tak? Natomiast każdemu trzeba dać szansę… Każdemu trzeba zadać pytanie, czy byś chciał, czy byś chciała. I jedni powiedzą: Nie, ja bym na pewno nie chciał albo nie chciała. Inni powiedzą: Ja bym bardzo chciała albo chciał, i już jest gotowa. A inni powiedzą: Ja bym w sumie chciała, ale trochę się boję. Wtedy my mówimy: No dobra, ty się boisz, to my sprawdzimy, co się musi wydarzyć, żebyś mógł albo mogła. I wtedy jest sprawiedliwie, kiedy każdy ma dostęp do tej próby możliwości, a nie do tego… Znowu: to nie jest gra o sumie zerowej, nikomu nie zabieramy. Po prostu dokładamy, to jest raczej gra 1+, a nie 0-1.

M. STASIK: Zdecydowanie. Tutaj moim zdaniem to, co powoduje właśnie zadanie tego pytania, to to uświadomienie… Przykład idzie z góry. Więc taki świadomy leadership, empatyczny leadership. Empatia jak gdyby bardziej kojarzy się – znowu – myśląc o stereotypach z kobietami. Nieprawda. Uważam, że jest wielu mężczyzn, którzy dostrzegają też tę potrzebę, dopytują i prowadzą właśnie ten otwarty dialog.

A. KOZAR: Przestrzegają, bo są mądrymi mężczyznami.

M. STASIK: Ja też myślę, że się inspirują. Że właśnie przez to, że jest to diversity płci, to widzą też inną perspektywę, inną możliwość zachowania. No i na końcu myślę, że badania i po prostu wyniki firm, gdzie jest ta różnorodność, pokazują dużo lepsze wyniki finansowe i biznesowe. Więc tak kontrowersyjnie… I może to się po prostu opłaca.

K. ZACHARJASZ: Ja myślę, że akurat Przemek jest takim przykładem, który tak ma po prostu. I jak myśmy do niego przyszły z naszym pomysłem Kobiety zmieniające BNP Paribas, to powiedział coś nas na zasadzie: Nareszcie! Więc on jest tutaj… Nie wiem, czy jest reprezentatywnym przykładem, bo faktycznie on tak ma. Wielu jest – tak jak mówicie – trochę się inspiruje, trochę – nie oszukujmy się – jest część mężczyzn, która mówi: „No dobra, teraz…”

K. ZACHARJASZ: „…nie wypada, no teraz faktycznie jej tak nie powiem”. I myślę, że to też wynika z takiego, że my dzisiaj… Naprawdę ciężko jest mówić o jakichś takich wprost wykluczeniach, np. jeżeli mówimy o kobietach – tu mi jest najłatwiej, bo jakby mam do tego serce, jakby żołądek i wszystko inne – ale myślę, że dzisiaj nie ma takiej organizacji – może poza organizacjami religijnymi – które w sposób wprost nie dopuszczają kobiet do jakichś stanowisk. To jest taki już – znowu – po angielsku – takie second generation bias. To nie jest uprzedzenie: Nie możesz. To jest takie: Jak wróci z macierzyńskiego, to może zaproponujemy jej niższe stanowisko, bo przecież będzie pewnie się chciała zająć dzieckiem. I co więcej: ja byłam w takiej sytuacji kilkanaście lat temu. Wróciłam z macierzyńskiego, zamiast dyrektora dali mi wicedyrektora i sobie pomyślałam: „Kurde, ale troskliwa ta moja organizacja, tak o mnie zadbali”.

K. ZACHARJASZ: Serio. Pierwszy mój odruch był taki: „Kurde, faktycznie oni chcą dla mnie dobrze”. Ale po dwóch miesiącach… Bo faktycznie dwójka małych dzieci, rok mnie nie było w pracy, no może będę sobie o 16:00 wychodzić, w ogóle będzie super.

K. ZACHARJASZ: Tak. Wicedyrektor.

K. ZACHARJASZ: Nie mieszajmy tutaj.

K. ZACHARJASZ: Ale po dwóch miesiącach, jak już się przyzwyczaiłam do tej pracy, pomyślałam sobie: „Kurde, w ogóle doskonale sobie poradzę z jednym i drugim”.

K. ZACHARJASZ: Ale wiecie, ja wtedy trafiłam też na dość mądrego szefa. Bo ja poszłam do niego i mówię: „Słuchaj, no ale w ogóle, dlaczego?”. On mówi: „No tak, bo tym dzieckiem”, ja mówię: „Ale ja nie chcę!”, on mówi: „Ale ja myślałem, że ty tak będziesz chciała. No dobra, no to ci znajdziemy inne miejsce”. I to jest taki ukryte, to jest coś takiego, taki smell of it. To nie jest coś takiego, co jest napisane: Kobieta nie może być dyrektorem. Może, ale ona pewnie nie chce… Albo nie ma takich role models… I te młode dziewczyny, od kogo one się mają uczyć? Jak mamy 3 proc. na wysokich stanowiskach? One widzą: faceci, to widać, że to jest męski świat. „Nawet nie będę startować specjalnie”.

A. KOZAR: Oczywiście to, co mówisz, jest strasznie ważne, gdyż zwróciłaś uwagę na to, że twój szef pomyślał, że ty możesz tak chcieć. Więc myślę, że fajne jest, żeby firma oferowała różne możliwości. Phillip Morris, jak ktoś wraca po urlopie macierzyńskim, może wrócić na pół etatu przez pierwszy miesiąc, dostaje stuprocentowe wynagrodzenie. I dużo osób z tego korzysta, to jest świetna opcja, taki rozruch trochę, żeby zaczynać. Są osoby, które mówią: „Ja tego nie potrzebuję”. Ale jest opcja, ktoś może podjąć swój wybór i zadecydować, co go interesuje. Myślę, że z tego punktu widzenia rola korporacji jest jednak ważna, bo ona ma zadbać o to, żeby właśnie był wybór, żeby były standardy, żeby ktoś nie zadecydował za kogoś. I urlopy macierzyńskie wydaje mi się, że w pewien sposób niestety są takim trochę naturalnym momentem, kiedy nasza kariera – czy osoby która wraca z urlopu macierzyńskiego – może w naturalny sposób zwolnić. Bo możemy np. w tym momencie zobaczyć, że pojawia się różnica w wynagrodzeniach. Bo minął rok, bo są te standardowe podwyżki. To też jest taki moment – myślę – dla korporacji, żeby go wyłapać. To są takie techniczne rzeczy, które pomagają. My mamy np. taki program, czyli że jak ktoś wraca po urlopie macierzyńskim w Philip Morris, jego pensja zostaje automatycznie wyrównana do tego, jakby to wyglądało, gdyby na urlop macierzyński nie poszedł. Tworzy się pewna kultura niemyślenia, że: Może nie powinnam iść na ten urlop macierzyński? Bo to może mnie trochę zastopować, a tego bym nie chciała.

M. STASIK: W Marsie dokładnie też mamy ewaluację wynagrodzeń, nawet jak jesteś na urlopie macierzyńskim. Ja będąc na urlopie macierzyńskim – minęło mi 10 lat, więc też dostałam premię z okazji 10 lat, więc byłam miło zaskoczona – ja po urlopie macierzyńskim miałam odwrotny przykład do ciebie, ponieważ dostałam możliwość awansowania stanowiska menedżerskiego, plus niepełny wymiar godzin. Więc naprawdę idealnie się wszystko poukładało i rzeczywiście pokazało, że jest możliwość połączenia świata biznesowego i rodzinnego.

M. STASIK: Tak, dokładnie. Uważam, że po pierwsze: urlop macierzyński to nie jest taka gruba kreska, która nas odcina i teraz zaczynamy od zera.

M. STASIK: Wróci inna kobieta. Znaczy wróci trochę inna kobieta i myślę, że na urlopie macierzyńskim kobiety zyskują kompetencje, których samie sobie nie uświadamiają. Po pierwsze: świetna organizacja, naprawdę funkcjonowania całego domu pod presją czasu. Druga ważna rzecz: no to jest rzeczywiście takie bycie dużo lepszym w odczytywaniu body language, co też sprzyja i relacjom i – szczególnie – negocjacjom. A ostatnia rzecz, które kobiety – i to badania udowadniają – młode matki to najlepiej zorganizowani pracownicy. One – tak kolokwialnie mówiąc – nie przepalają czasu w pracy, mają jasne priorytety, są uporządkowane…

K. ZACHARJASZ: Wiesz, musi się przekładać. No bo to się nie da, nie żyjemy dwóch różnych żyć. Żyjemy jedno życie, które trzeba dzisiaj – co mi się też bardzo podoba, już nie mówię o tym work-life balance, tylko work-life mix – praca zdalna temu sprzyja. Ja dokładnie mam to samo, co ty, że ja dzisiaj się nie muszę zastanawiać, czy zdążę z Kasprzaka pod Legionowo dojechać na 17:00 do dentysty, bo mogę się do tego dentysty de facto dzieckiem umówić na 11:00, a potem wrócić i sobie pracować w tych godzinach, które mi pasują. Ale też to, co tutaj mówiliśmy: myślę, że trudno naprawdę jest też kobiecie osiągać sukcesy, jeśli nie ma partnera, który ją w tym wspiera. Nie chcę powiedzieć, że nie przeszkadza, tylko który wspiera, firmuje, najlepiej jakby sam też miał swoje życie i coś, w co on też sobie może ładować swoją energię. Myślę, że to jest superistotne. Trudno mi jest sobie trochę wyobrazić taką sytuację, kiedy ja idę do pracy z wyrzutami sumienia, bo mój partner…

K. ZACHARJASZ: Albo będzie się nudził, albo powie: „Ty znowu idziesz do pracy, a co dzieci? A cośtam”. Inna sprawa jest też taka, że trzeba sobie dzieci dobrze wychować. Moje dzieci mają powiedziane: „Mama jest w pracy, proszę nie wchodzić”, albo: „W ten weekend mama ma studia, więc sobie skoczcie, kupcie sobie jakieś mrożonki, bo obiadu nie będzie”. Więc to jest też istotne, jak sobie ten dom zorganizujemy. Ale ja będę na pewno role mężczyzn podkreślać. To nie jest tak: nie żyjemy w oddzielnych światach… Mężczyzn czy partnerów, bo to nie zawsze partnerem jest mężczyzna.

K. ZACHARJASZ: Ja to w ogóle wszystko dla nich robię, wiesz.

K. ZACHARJASZ: Wiesz co? Wiadomo, nie zaczynaj z kobietami rozmów o dzieciach, bo będziemy tu siedzieć do rana. Natomiast ja mam dwie córki: jedna ma różowy pokój, zasypany rzeczami do malowania, gra na pianinie i śpiewa. A druga nosi tylko kitkę, nie ma żadnej sukienki i nie zdejmuje bryczesów zasadniczo. I to jest super, ale myślę, że każda z nich nie ma wątpliwości, że im wolno dokładnie tyle samo, ile ich kolegom. Co więcej: miałam taką rozmowę… Kiedyś miałam przyjemność eż wręczać nagrodę na 100 Kobiet Biznesu i tłumaczyłam mojej córce, gdzie ja właśnie… Dlaczego ja się tak maluję i ubieram po południu. I mówię: „Słuchaj córeczko, idę tutaj tam te nagrody, bo to jest ważne, bo kobiety, przedsiębiorcy, to promowanie…” a ona w ogóle nie wiedziała, o czym ja do niej mówię. Bo ona mówi: „No ale to co, tam panowie, to kobiety nie mogą? To jak?”. I to było super. Bo to znaczy, że ona nie ma żadnych kompleksów w tym zakresie.

M. STASIK: Tak, dokładnie. Mi się wydaje rzeczywiście, moje córki też obserwując mnie, no widzą pewne stereotypy, a ja staram się nie narzucać im tego, że… Też czasem myślę, czy rzeczywiście dla nich jedna ścieżka idealna to bycie pracownikiem korporacji? No nie, nie jest tak. Natomiast jedną rzecz, którą im podkreślam, to wiara w siebie i samoświadomość, i samodzielność. Też często im tłumaczę, one mówią: „Bo chłopcy to, dziewczynki tamto”, ja mówię: „Nie ma teraz już takich funkcji typowo męskich, typowo żeńskich. Jedyną rzeczą, której mężczyźni nie mogą zrobić, to urodzić dzieci i w tym my po prostu mamy tę przewagę, a tak to naprawdę każdy może wszystko”.

A. KOZAR: Ja nie mam dzieci. Ja jestem tą kobietą, która uwielbia wszystkie dzieci moich znajomych, ale sama chyba trochę inaczej realizuję pewne rzeczy. Co też w pewnym schemacie jest to, o czym mówiłaś: czasami może oznaczać, że: jak można być kobietą i nie mieć dzieci?

A. KOZAR: Więc to też jest takie podejście. Natomiast ja zdecydowanie uważam, że partner i wzajemne wsparcie jest bardzo ważne. I nie wyobrażam sobie bycia z parterem czy partnera, który nie wspiera w zakresie dawania wolności. Czyli poszanowania – ja chyba któryś raz do tego wracam, ale to jest strasznie ważne – szanujmy siebie nawzajem, nasze własne potrzeby, wspierajmy się kiedy tego potrzeba. Ale też nie starajmy się decydować o innych, czy za dużo im pomagać. Myślę, że to co powiedziałaś o swoich dziewczynkach: każda jest inna, ale każda wie, że może być w życiu co chce. I pewnie robi.

K. ZACHARJASZ: Jakby się uczyć chciały…

M. STASIK: Dokładnie, uczymy się popełniając błędy.

M. STASIK: Ale dokładnie. Przynajmniej w kulturze korporacji Mars mówimy, że są szanse i masz możliwości. Nie ma problemów. Są wyzwania, te challenge, nie ma problemów. I żadna duża firma nie powstała, żadne duże przedsięwzięcie nie powstało od razu bez prób i błędów. Myślę, że to też właśnie włączanie, ten element inclusion różnorodności, włączania, otwartości, zaangażowania powoduje, że jest ta przestrzeń na popełnianie błędów, przyznania się do tego. I świadoma, dobra rozmowa o tym, co nie zadziałało i czego się nauczyłam. To tylko w ten sposób możemy pracować i tylko w ten sposób dochodzimy do czegoś.

K. ZACHARJASZ: Dziękuję.

M. STASIK: Dziękuję.