Transkrypcja odcinka

#WiedzaNieMaPlci. Świat po COVID

Autor: Jarosław Kuźniar
Biznes
[00:00:01]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Dzień dobry, szanowni widzowie. Już za chwilę specjalny Fire Chat - cykl czterech debat, zatytułowanych: "Świat po COVID". Spojrzymy na to wspólnie z moimi gośćmi, ekspertkami, z kilku różnych perspektyw. Po pierwsze: jak będzie wyglądało biuro postcovidowe? Jak będzie wyglądał leadership w czasach po COVID-zie? Jak przygotowywać nasze biznesy do jeszcze bardziej digitalnego życia? I jak szykować ryzyka inwestycyjne? Jak układać nowe modele biznesowe? Jak szykować się na - być może - nowy, trudny czas? Moimi gośćmi w tym Fire Chat, w tych czterech różnych debatach będą: Iva Georgijew, Deloitte, Anita Rogalska, Philip Morris International, Kamila Kaliszyk, Mastercard, Karolina Białobrzewska, MARS, Ela Bonda, NatWest, Ela Budzyńska, Unilever, Agnieszka Zarzycka, Microsoft, Barbara Stęchły, BNP Paribas, Natalia Bożek, Citi Handlowy. Zacne grono ekspertek. Za chwilę je poznacie, za chwilę je usłyszycie. I mam nadzieję, że ich wiedza - dzięki wam także - będzie niosła się w świat. Tematy mamy różne, od leadershipu postcovidowego, po biuro postcovidowe, ale także inwestycje i ocenę ryzyka w czasie, kiedy bazujemy na danych tak dynamicznie się zmieniających. Jak rozwijać nasze biznesy w świecie, który jest tak bardzo niepewny? Co to znaczy nowe bezpieczeństwo tego naszego biznesu? I przede wszystkim: jak zadbać o biznes w świecie bardzo digitalnym? Szczególnie ten biznes, który do digitalu przeszedł w ostatnim roku. Z offline, stał się nagle przemysłem, przedsiębiorstwem, firmą bardzo online-ową. Na początek zapraszam was do miejsca, w którym dawno nie byliśmy. Do biura, w którym - pytanie - czy będą znów wszyscy? Czym będzie to biuro przyszłości? Czy - jak słyszę - praca będzie odbywała się w domu, a w biurze będzie czas na spotkanie? Sprawdzimy. Posłuchajcie pierwszej z cyklu debat.

[00:01:17]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Mamy już 2021 rok i wszyscy byśmy chcieli żyć tym czasem post pandemicznym. Jak popatrzycie na wasze biura, biura waszych korporacji dzisiaj, to to są zupełnie inne miejsca tylko z uwagi na to, że nie ma tam ludzi czy w ogóle filozofia takiej pracy będzie już teraz wyglądała zupełnie inaczej? Jak czujesz?

[00:01:35]

A. ROGALSKA: Znaczy: u nas biuro się jeszcze nie zmieniło. To znaczy: zmieniło się o, tyle, że jest w nim zdecydowanie mniej ludzi. My podczas pandemii nie zdecydowaliśmy się na zamknięcie biur, natomiast oczywiście nie zachęcaliśmy czy wręcz zniechęcaliśmy pracowników do przychodzenia. Pracownicy sami wybrali nie przychodzić. W tej chwili 30 proc. osób może wrócić do biura, decyduje się na to 10-15 proc. zazwyczaj tych samych, którzy już od początku do biura przychodzili, bo po prostu jest im wygodniej, nie mają warunków w domu, chcą, potrzebują tej przestrzeni. Pozostałe osoby mówią, że nie chcą, nie potrzebują i cały czas pytają o to, czy będą musiały do tego biura wracać.

[00:02:15]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: To też ciekawe: "Czy będę musiał wrócić do biura?". Rozumiem, że firma dzisiaj, po takich przejściach, ale jednocześnie wiedząc, że rynek tak a nie inaczej wygląda, nie może odpowiedzieć: "Tak, będziesz musiał"?

[00:02:25]

A. ROGALSKA: My odpowiadamy: „Nie, nie będzie musiał”. To znaczy jesteśmy przekonani i chcemy, i z tego, co słyszę bardzo wiele firm na to samo decyduje, że już swoim pracownikom mówi o tym, że nie będą pracować tak, jak pracowali przed pandemią. Wiele firm jeszcze – w tym my – jeszcze nie powiedzieliśmy dokładnie, jak będzie to wyglądało. Prawda też jest taka, że nie mamy jeszcze w tej chwili prawnych aspektów do końca poznanych, jak może wyglądać ta praca tzw. hybrydowa. Gdyż na ten moment nasze regulacje, które są, dotyczące właśnie miejsca wykonywania pracy, sposobu wykonywania pracy, są takie, jak były przed pandemią. Nie pojawiło się z nowego, więc nie wiemy, jak. Natomiast wiemy, że chcemy dać możliwość wyboru pracownikom, chcemy zdecydowanie zwiększyć elastyczność miejsca pracy i czasu pracy, i chcemy dać możliwość tym, którzy z kolei chcą być w biurze i pracować w biurze, też żeby taką możliwość mieli. Więc hybryda.

[00:03:22]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Kamila, czy dzisiaj rzeczywiście nie ma już innej możliwości, tylko postawić się jako pracodawca w roli tego, który daje jak najwięcej możliwości pracownikowi?

[00:03:32]

K. KALISZYK: To już jest konieczność, ale – z drugiej strony – jest to też ogromna zaleta. I w Mastercard już od 2007 roku mamy możliwość elastycznych godzin pracy i również elastycznego podejścia, czy pracujemy z domu, czy pracujemy z biura. Mamy takie przypadki też z ubiegłego roku, gdzie ze względów jakichś kwestii zdrowotnych, rodzinnych, pracownicy prosili np. o niższy wymiar pracy. Można powiedzieć, że rekordem był też taki pracownik, który pracował tylko wymiarze 20 proc. i to też było możliwe. A więc pełna elastyczność jest bezwzględnie wskazana. Można powiedzieć, że w tej chwili tak trochę zaczyna się era – ja nie mówię akurat może specyficznie o Mastercard czy naszych firmach – ale ja myślę, że w wielu korporacjach zaczyna się trochę kwestia bitwy o to, aby pracownik powrócił do biura. A więc jak stworzyć warunki na tyle ciekawe i na tyle atrakcyjne, aby pracownik chciał tam pracować i widział w tym wartość? Widzimy tutaj bezwzględnie tylko i wyłącznie czynnik ludzki, a więc na korzyść, że spotkamy innych, z którymi możemy się wymienić swoimi pomysłami, gdzie możemy stworzyć wspólnie jakąś innowację i wartość. Bo to, co również widzimy w stosunku do roku ubiegłego, to że rok 2020 zastał nas z pandemią w marcu w sposób zupełnie nieoczekiwany, ale wszyscy mieli już ustaloną strategię na rok 2020 i po prostu zdalnie albo częściowo z biura – bo u nas praca jest hybrydowa – ją realizowali. Natomiast w tej chwili mamy kolejny rok i ta strategia tegoroczna w ubiegłym roku już została ustalona w dużej części zdalnie. I tutaj wyzwaniem jest fakt, aby nie zwolnić – jeśli chodzi o tempo innowacji – żeby to utrzymać, a to w dużym stopniu może się zadziać w ramach brainstormingu tylko: jeżeli ludzie są razem, wspólnie przy stole, rozmawiają, wymieniają się myślami, pomysłami w wielu miejscach w biurze gdzieś się złapią przy kawie, przy drukarce i jeszcze w innych miejscach.

[00:05:51]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Tak, jak to kiedyś było. Choć dzisiaj wydaje się to rzeczywiście prehistorią. Iva, był taki moment w czasie naszych debat cyklu "Wiedza nie ma płci", kiedy ktoś powiedział: "Dzisiaj biuro, to będzie miejsce spotkania, a miejscem pracy będzie dom". Czujesz, że to mniej więcej to biuro przyszłości może tak wyglądać?

[00:06:07]

I. GEORGIJEW: U nas w Deloitte biuro przyszłości będzie się opierać na pewno na hybrydzie. A mówiąc „na pewno”, to wynika z badań, które robiliśmy wśród pracowników. I co one nam pokazały? One nam pokazały, że miejsce już nie definiuje pracy. Że praca to jest teraz proces, a nie miejsce. I że mamy osoby… Większość z nas chce przychodzić do biura, ale chce również pracować z domu. Czyli potrzebujemy teraz wypracować i odpowiedzieć sobie na pytanie: A co to oznacza praca właśnie w takim systemie hybrydowym? I największym wyzwaniem, które wychodzi nam również z badań, które robiliśmy na świecie, to jest, że największym wyzwaniem jest: jak stworzyć poczucie przynależności? Dlatego, że to miejsce pracy, jak przychodziliśmy właśnie: kawa – to co wspomniałaś – kuchnia, tworzyło tą przynależność. A teraz przed nami stoi takie zadanie: jak stworzyć poczucie przynależności, gdy pracujemy w trybie pracy zdalnej? Jak wybrać inne działania, dla których warto przyjść do pracy, żeby się chciało przyjść do pracy, a dla jakich zadań – może takich wymagających większego skupienia, ale też pozwolenia na elastyczność – wybrać pracę zdalną?

[00:07:28]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Jak słucham, myślę sobie - choć to są chyba nieprzystające światy - ale w tym samym momencie są dzisiaj galerie handlowe. Czyli kiedy przestawiliśmy się na online, na e-commerce, nagle one muszą być czymś innym niż tylko miejscem robienia zakupów. Czasem to może być jakieś przedstawienie, czasem to może być kino, cokolwiek jeszcze takiego. Natomiast poruszyłaś ważną rzecz, że jeżeli uznamy, że praca to jest proces, a nie miejsce, to pojawia się wątek psychologiczny tego wszystkiego. Teraz: nawet jeżeli tak uznamy i nawet jeżeli uznamy, że ta praca będzie wyglądała inaczej, jak zaczynacie przygotowywać siebie same i swoje zespoły na to, żeby mindset zupełnie przestawić?

[00:08:04]

A. ROGALSKA: Mindset to jest jedno, drugie to są takie naprawdę już realne wyzwania psychologiczne. Bo poza oczywiście dużą wartością tego przestawienia się tej pracy na pracę zdalną, nadal musimy pamiętać, że ona nie dotyczy wszystkich. Ona dotyczy pracowników biurowych, oczywiście dużej części tej grupy, ale nadal około 30 proc. pracowników. Reszta pracuje poza biurami i dla nich ten świat się pewnie nieco mniej zmienił. Aczkolwiek wyzwania psychologiczne dotyczą wszystkich. I to, co pokazały, pokazują badania, to u pracowników, którzy pracują zdalnie, występuje kilka bardzo takich -powiedziałabym… Na pewno wymagających uwagi… Występują zjawiska, które na pewno wymagają naszej uwagi. I to „naszej”- mówię: nas jako pracodawców, nas jako szefów, nas jako partnerów, partnerek innych…

[00:09:02]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Trzeba z nimi przepracować ten nowy sposób pracy? Nowy sposób myślenia, przygotowania i też - jak rozumiem - egzekucji tej pracy, prawa?

[00:09:09]

A. ROGALSKA: Ja bym powiedziała, że praca to jest jedno, natomiast to jakby dotyczy całości życia ludzi. I ta praca, i życie teraz odbywające się z tego samego miejsca, ma ten sam efekt. Czy łączy się i wspiera, w przypadku rodziców, np. rodzice przechodzą lepiej pracę zdalną. Przechodzą lepiej, bo nie są w odosobnieniu, takim jak osoby, które tych dzieci nie mają. Więc – paradoksalnie – mimo że oczywiście wiąże się to z dodatkowymi ograniczeniami, obowiązkami, które wiążą się z tym, że dzieci też są w domu cały czas, natomiast przechodzą lepiej. Osoby, które tych dzieci nie mają, mówią o bardzo dużym poczuciu izolacji, osamotnienia, właśnie braku tych kontaktów społecznych. Pojawia się takie poczucie wypalenia związane z tym, że właściwie całe życie siedzieli w jednym miejscu, nie mogę porozmawiać z kolegą, koleżanką, po prostu, jest dużo spotkań… I to powoduje, że tak naprawdę ten psychiczny stan pracowników – my to też obserwujemy – jest w takim stanie – powiedziałabym – pogarszającym się. Więc na pewno całe przygotowanie pracowników do tego, menadżerów, jak sobie z tym radzić, to jest ogromne wyzwanie, przed którym – myślę – każda firma powinna w tej chwili stanąć. Jeśli już się nie przygotowuje do tego.

[00:10:26]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Każdy menadżer ze swoim zespołem staje w takiej roli właśnie kogoś, kto będzie trochę coachem, trochę mentorem, trochę psychologiem, czasem może psychiatrą też. Choć mówimy o rzeczach, które są trudne i do których jednak trzeba zawsze zaprząc specjalistów. Ale zdecydowanie to może być coś takiego, że tak naprawdę te wszystkie miękkie szkolenia, o których do tej pory sobie mówiliśmy, które uczyły innych rzeczy, teraz będą bardziej nastawione na tą psychologie. Jak to wygląda u was?

[00:10:51]

K. KALISZYK: To jest słuszna uwaga, o czym mówisz. Dlatego że bardzo często wiele miękkich szkoleń dotyczyło głównie sprzedaży, negocjacji, komunikacji z partnerami, a w tej chwili trzeba się nastawić na zupełnie inne obszary. Zgadzam się stuprocentowo z tobą, Anita, my również mamy szereg szkoleń. Ale też nawet poczynając od takich najprostszych, ale potrzebnych rzeczy, typu 10 dni dodatkowych urlopów płatnych z tytułu COVID-u dla każdego pracownika w momencie, kiedy potrzebuje np. zająć się dziećmi albo osobami starszymi, które chorują. I to w ogóle nikt nie musi się tłumaczyć, po prostu występuje i ten urlop otrzymuje. Dodatkowo również zwiększyliśmy od tego roku urlop rodzicielski na rzecz małoletnich dzieci do 16 tygodni, a więc de facto dla takich małych, kilkuletnich dzieci rodziców jest to również pełnopłatny naprawdę długoterminowy urlop, ponieważ wiemy, jakie kłopoty mają rodzice – również młodzi rodzice – w domu, w pogodzeniu pracy właśnie z małymi dziećmi. Często jest to po prostu niemożliwe, dlatego że dzieci alergicznie… Ja mam takie przypadki u siebie również w zespole: bardzo, bardzo alergicznie synek koleżanki reaguje na to, kiedy ona w ogóle dotyka laptopa i kiedy się okazuje, że mama jest, ale kompletnie nie zwraca na niego uwagi albo mówi jeszcze w jakimś obcym języku, kiedy w ogóle nie rozumie, o czym ona mówi i co się dzieje. I po prostu bardzo, bardzo źle psychicznie to znosi. Tak że takie urlopy również są wprowadzone i są przez pracowników wykorzystywane, przez menedżerów akceptowane. Oprócz tego oczywiście jest możliwość indywidualnego terapeuty, indywidualnego coacha, możliwość kontaktu z lekarzem. Ale też mamy ostatnio – jako taka ciekawostka – nagrane 10-odcinkowe wideo, nie wiem, jak to powiedzieć…

[00:13:13]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Przewodnik.

[00:13:13]

K. KALISZYK: Warsztat, przewodnik dla pracowników właśnie bezpłatny, z różnymi sytuacjami z życia wziętymi do obejrzenia dla pracownika, dla rodzica: jak poradzić sobie z problemami rodzinnymi, jak zarządzić rodziną, z tymi trudnymi emocjami? To się wydaje, że to są takie rzeczy banalne, ale wbrew pozorom one pokazują takie najbardziej typowe przykłady i one – wierzcie, naprawdę – w każdym kraju i na świecie są bardzo podobne.

[00:13:43]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Zdecydowanie. Wydaje mi się, że to też jest trochę tak jak w ogóle z psychologią wcześniej. Jakby ona była tematem tabu, dzisiaj coraz więcej osób się przyznaje do tego, że korzysta z tej pomocy. Natomiast w tym przypadku, kiedy nagle to dotknęło wszystkich, to myślę, że ten pozorny wstyd przed tym, że się do czegoś przyznajemy, też jest inny. I nawet jeżeli to rzeczywiście wygląda błaho, to wiemy, że potrafi być czymś, co bardzo w tej pracy przeszkadza. Myślisz, Iva, że psychologia ponad wszystko w biurze postcovidowym?

[00:14:11]

I. GEORGIJEW: Tak. Myślę, że autentyczne relacje oparte o zobaczenie drugiego człowieka będą bardzo ważne, najważniejsze. Dlaczego? Dlatego, bo tak naprawdę jak w biurze pocovidowym, nawet jak będziemy przychodzić do pracy, to nadal będzie praca zdalna.

[00:14:30]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: No tak, bo nie będziemy tam wszyscy. Zakładam, że hybryda pozwoli na to, że inni są poza.

[00:14:34]

I. GEORGIJEW: Jak pracujemy w pracy zdalnej, to tak naprawdę ja nie wiem, jak ty się czujesz i czy ty jesteś zadowolony z pracy, czy jest zadowolony z relacji ze mną. Zaczynamy nie mieć tych body language, nie możemy się obserwować i widzieć, czy jesteśmy w dobrej relacji z pracownikiem, z szefem. Czyli tak naprawdę teraz właśnie psychologia, autentyczność, w ogóle zastanawianie się nad tym, jak jako liderzy zarządzać i dać możliwość pracownikom być autonomicznymi – z jednej strony – po to, żeby każdy mógł wyznaczać też swoje granice, to jest niewiarygodne wyzwanie. Dlaczego? Bo wcześniej miejsce pracy, przychodzenie do biura i wychodzenia z biura – przynajmniej w korporacjach – pozwalało nam na określenie jakichś granic…

[00:15:24]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Przynajmniej umownych...

[00:15:25]

I. GEORGIJEW: … work-life balance. Tak przynajmniej umownych, wiadomo – nie pracujemy tak. Teraz tak naprawdę tych granic nie ma. Jak mamy je wyznaczyć? Poprzez właśnie rozmowy o tym, poprzez to, że będę szanowała twój harmonogram dnia, ale, żeby go szanować, to muszę włożyć energię w to, żeby się dowiedzieć, tak naprawdę co które osoby z zespołu potrzebują.

[00:15:50]

K. KALISZYK: I jaka jest ich sytuacja rodzinna.

[00:15:51]

I. GEORGIJEW: Tak. Która jest bardzo różna dla wszystkich z nas.

[00:15:56]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: I o której do tej pory nawet nie zawsze chcieli mówić, prawda? Teraz, żeby wytłumaczyć sytuację, która ma im pomóc, muszą powiedzieć trochę więcej, czyli się otworzyć. I znowu wracamy do psychologii tak naprawdę.

[00:16:04]

. ROGALSKA: Ale wydaje mi się, że to, Iva, co ty mówisz, to ma tak naprawdę ogromny… Tutaj słowem takim klucz jest takie partnerstwo. To partnerstwo w pracy, ale też partnerstwo w domu może mieć bardzo istotny wpływ na to, jak ludzie będą się czuli. Bo my dużo teraz mówimy też o tym, że tak naprawdę te zespoły, ci menadżerowie, którzy słuchali, którzy byli blisko swoich ludzi, którzy mają tę empatię, to są ci, którzy świetnie dalej prowadzą zespoły w zmienionej rzeczywistości. Tak samo w domach: te pary, te rodziny, które miały wypracowane pewne dzielenie się, równość pewnych obowiązków – też radości, ale też obowiązków – to też są te właśnie momenty i te rodziny, w których najlepiej się odnajdują. I tutaj mówimy dużo o tym, że przyszłość cała, to jest tak naprawdę wyrównywanie cały czas i iście w kierunku takiego partnerstwa. Po to, żeby w pracy było coraz lepiej, równo, to – tak samo w domu – to partnerstwo, branie pewnych odpowiedzialności, też musi się wyrównać. I tutaj np. już w najbliższym czasie czeka nas wdrożenie dyrektywy – która w 2019 roku został przez Parlament Europejski ustanowiona – właśnie o tym work-life balance. O tej równości i o tej równowadze w życiu, która jest skupiona na czym? Na tym, żeby mężczyzn angażować od początku, dużo bardziej w wychowywanie dzieci i rodzinę. To nie tylko po to… Przede wszystkim po to, żeby pomóc rodzinie, żeby dziecko miało większy kontakt z tatą, ale też po to, że jeżeli mężczyźni angażują się bardzo szybko w działania przy dziecku, w obecność przy dziecku, to okazuje się, że w ogóle dużo bardziej partnersko później całe ich życie przebiega. On partnerstwo wnosi też do pracy większe, bierze więcej na siebie obowiązków już po ustaniu nawet tych urlopów rodzicielskich, w których bierze udział. Więc to partnerstwo, takie angażowanie się, to pokazuje, że też im szybciej zaczniemy to budować, to w tej nowej rzeczywistości zdecydowanie będzie wszystkim po prostu lepiej funkcjonować.

[00:18:10]

K. KALISZYK: Ale realia na razie są takie, że – wg danych ZUS za rok 2019 – zaledwie 1 proc. ojców skorzystało z urlopu rodzicielskiego. I to są fakty. Tak że 1 proc. to właściwie jest jakiś błąd w statystyce.

[00:18:34]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Choć też nie wiemy... Kontekstu nie znamy, ale rzeczywiście są to mikroliczby.

[00:18:38]

K. KALISZYK: Ci, którzy oficjalnie to zgłosili i taki urlop wykorzystali. Bardzo często wynika to nie tylko z tych aspektów, o których mówisz – jakichś takich właśnie norm społecznych czy postrzegania tego inaczej – ale często właśnie czysto ekonomicznych, że po prostu kobiety zarabiają mniej. Ale również bardzo często – to też wynika z badań na ten temat – braku w ogóle wiedzy, braku świadomości. Więc również taka edukacja od samego początku, że to jest dostępne, to jest możliwe, tutaj jest istotnym czynnikiem.

[00:19:16]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: To jest fajne. Słuchając wcześniejszych debat, przy okazji wiedzy, która nie ma płci: ten moment, w którym pojawia się to słowo "partnerstwo" i to przeniesione... Albo inaczej: zaczynające się w domu, żeby mogło być mądre w firmie, to jeżeli mówimy o home office, to tak naprawdę mamy dwie rzeczy w jednym i to musi ze sobą współgrać, inaczej się nie da. Wspomniałaś o tym pod kątem psychologii, że rodzice lepiej pewne rzeczy znoszą. Ale z drugiej strony, jeżeli oni nie będą partnersko tego załatwiać, to do siebie też nie zniosą, nie?

[00:19:44]

A. ROGALSKA: Absolutnie, absolutnie. Ja myślę, że to jest bardzo istotne, żeby w ogóle właśnie długoterminowo patrzeć na wszystkie rozwiązania. Bo my teraz jesteśmy tak naprawdę w miejscu takim, że… Nauczyliśmy się przez ostatni rok, że pewne rzeczy się da zrobić.

[00:20:00]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: I to nawet szybko.

[00:20:01]

A. ROGALSKA: Tak. Musieliśmy się nauczyć. Natomiast to, co jak na przyszłość, to my tego jeszcze tak naprawdę nie wiemy.

[00:20:06]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Bo też nie wiemy, jaka ona będziemy i ile ona potrwa.

[00:20:09]

A. ROGALSKA: Nie wiemy, jaka ona będzie i będziemy zaskakiwani pewnie. Więc ja myślę, że im więcej się wprowadzi takich też rozwiązań już teraz – takich, które budują tą taką… Szukam polskiego słowa, ale chyba rezyliencję…

[00:20:22]

K. KALISZYK: Odporność?

[00:20:23]

A. ROGALSKA: Odporność taką, ale też na poziomie relacji, na poziomie psychicznym ludzi. I uwzględni się to i znormalizuje, że życie jest jednym z życiem. Nie ma work-life balance. Życie to też jest praca, życie to jest dom, tylko jest ta integracja tego świata…

[00:20:39]

K. KALISZYK: To się mocno przenika.

[00:20:40]

A. ROGALSKA: Absolutnie.

[00:20:41]

K. KALISZYK: Zwłaszcza teraz.

[00:20:41]

A. ROGALSKA: Absolutnie i to będzie się przenikać, bo ludzie też sami mówią, że oni są OK z tym, żeby się to przenikało, tylko muszą być w tym pewne reguły i musi być w tym bardzo dużo takiej uważności na drugą osobę.

[00:20:53]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Musi, ale też - tak jak wspominała Iva - ten moment, w którym zakładamy, że rzeczywiście można wyznaczyć sobie godzinę, powiedzmy 9:00 jako początek pracy i powiedzmy 17:00 jako jej koniec - marzenie - ale w domu... Bo mam wrażenie - nie tylko widząc po sobie - ale zamknięci, kiedy pracowaliśmy, to właściwie była niekończąca się historia. I teraz będziemy musieli się nauczyć - jeżeli to już będzie standard, nie chwilowy, ale standardowy... Standard standardowy - że trzeba będzie jakoś właśnie te granice sobie wyznaczać albo mieć wsparcie w postaci szefów, żeby nam pozwolili gdzieś kiedyś kończyć.

[00:21:15]

I. GEORGIJEW: Ale tutaj zaczynamy mówić o nowej kulturze organizacyjnej. O takiej, w której tak naprawdę zaczynamy rozmawiać o tym, co od siebie oczekujemy. I następuje moment, kiedy przedefiniujemy, co to oznacza elastyczność. Bo elastyczność to nie znaczy być dostępny, dostępna przez 24 godziny na dobę, ani dla pracodawcy, ani dla partnera w domu, ani dla dziecka w domu. Czyli to będzie wymagało tak naprawdę – z jednej strony – właśnie elastyczności, ale z drugiej strony – też partnerstwa w komunikacji, co zrobić. Czy to oznacza… W Deloitte np. teraz robimy warsztaty, w ramach których rozmawiamy ze sobą w jaki sposób sobie pokażemy, że szanujemy work-life balance. Czy work-life balance oznacza, że po którejś godzinie nie wysyłam maili? Czy work-lifebalance ozaznacza, że komunikuję się mówię: „Ponieważ ja pracuję elastycznie, to ja wysyłam maile wtedy, kiedy pracuję, ale ja się nie spodziewam, że ty je od razu przeczytasz i że musisz mieć na komunikatorze informację i od razu mi odpowiesz na maila”. Wcześniej takich rozmów ze sobą nie mieliśmy.

[00:22:39]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: "Mail poszedł, a ta dalej nie odpisuje! Już 5 minut minęło".

[00:22:46]

I. GEORGIJEW: Czyli teraz mamy tak naprawdę okazję, żeby sobie właśnie powiedzieć, co to oznacza, że szanujemy swój nawzajem czas pracy. I to wymaga z jednej strony pokazania się też przez pracownika, jakie ma potrzeby i powiedzenie ich, ale też przez pracodawcę, żeby stworzyć bezpieczne miejsce i żeby usłyszeć, żeby chcieć usłyszeć. Bo jak sobie damy szansę usłyszeć, to potem trzeba coś z tym zrobić.

[00:23:15]

K. KALISZYK: I ogromne dwustronne zaufanie.

[00:23:17]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: To prawda.

[00:23:17]

K. KALISZYK: I ogromne dwustronne zaufanie między pracownikiem i pracodawcą, że pracownik rzeczywiście zrealizuje te cele w czasie dogodnym dla siebie. Bo wg mnie te przysłowiowe 9:00-17:00 to to już jest jednak… Odchodzi do prehistorii. Więc w tej chwili to życie będzie się tak przenikać – zawodowe i osobiste – że być może przed południem trzeba będzie pójść z dzieckiem do lekarza, a np. później wieczorem coś zrobić i to już po prostu pracownik będzie sobie sam regulował, stąd też nie może w każdej chwili być dyspozycyjnym, aby odpowiedzieć na maila. Pokazuje

[00:23:58]

I. GEORGIJEW: To samo pokazuje nasze badanie. Bo zrobiliśmy badanie: jak pandemia wpłynęła na życie i pracę kobiet w biznesie? I ono nam pokazuje, że kobiety z jednej strony w dużo większym stopniu potrzebują łączyć obowiązki rodzicielskie, opiekuńcze i prace. Ale z drugiej strony, jeżeli właśnie i w domu, i w pracy stworzymy możliwość, żeby właśnie kobiety, które łączą te obowiązki, miały możliwość elastycznego czasu pracy i udostępnimy to wszystkim, to wtedy tak naprawdę zadbamy o wszystkich. Czyli rozmawiamy o tym, żeby spojrzeć się na tych, którym jest najtrudniej – rodzicom – ale potem zrobić jeden standard dla wszystkich.

[00:24:46]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Partnerstwo, o którym mówisz ty, Iva, to zaufanie, o którym wspomina Kamila, ale też to, o czym mówiła Anita, czyli: dajemy dużą autonomię pracownikowi. Skoro on pracuje u siebie i ufamy, że on to dowiezie. Kiedy on to zrobi? To trochę zaczyna być wtórne, ale w sumie sprowadzamy do zaufania, tak myślę.

[00:25:04]

A. ROGALSKA: Zaufania, ale my oczywiście tak rozmawiamy jakby to już miało miejsce, jakby to było. I ja jestem przekonana, że są – i zresztą doświadczam tego – że są menadżerowie, są osoby, które naprawdę fajnie funkcjonują i mają to zaufanie, ale to zazwyczaj są osoby, które już to miały wcześniej. Jest cała reszta osób, która musi się tego nauczyć. I myślę, że to jest w ogóle takie podejście… Ja jestem akurat odpowiedzialna za obszar rozwoju kultury organizacyjnej programu dla pracowników, i my stoimy teraz przed bardzo dużymi wyborami: jak tak naprawdę to zrobić? My wiemy, co chcemy. Wiemy, jakie są potrzeby, pytamy pracowników bardzo często o to, czego potrzebują. Natomiast my tak naprawdę jeszcze nie wiemy do końca, jak to budować. Bo wiemy jedno: że nie możemy… I o tym też wy mówiłyście – to, co działo wcześniej, to nie zadziała w pracy hybrydowej, jeżeli przełożymy 1:1. I wydaje się, że w tej chwili próbujemy to robić. Mieliśmy spotkania, żeby coś omówić? To teraz je przekładamy online.

[00:26:09]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Ale to już nie ta emocja.

[00:26:10]

A. ROGALSKA: Nie ta emocja, to nie ta rola też tych spotkań.

[00:26:14]

K. KALISZYK: Nie ta relacja, nie ta integracja…

[00:26:16]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Nie ta energia też.

[00:26:19]

K. KALISZYK: Taki czas po prostu, następuje ewolucja miejsca pracy i definicja: co to jest? Przy czym ta ewolucja myślę, że nawet, jak ją sobie na jakiś czas definiujemy, to jak – sama nazwa wskazuje – będzie ewoluować.

[00:26:34]

I. GEORGIJEW: I nie będzie rozwiązania.

[00:26:35]

K. KALISZYK: To prawda, bo jak wspomniałaś: są rodzice dzieci, ale też np. są dorosłe dzieci, które opiekują się swoimi starszymi rodzicami, więc jest wiele różnych odcieni tego naszego życia, które właśnie w tej chwili ujrzały światło dzienne.

[00:26:52]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: To prawda. Trwa fire chat zatytułowany: "Widza nie ma płci", podglądamy świat po COVID. Wiemy już mniej więcej, jak będą wyglądały biura, co zrobić, żeby pracownikom w tych biurach - niezależnie od tego, jakie one ostatecznie będą - było wygodnie, było lepiej, przede wszystkim bezpieczniej. A już za chwilę rozmawiamy o tym, jak powinien wyglądać współczesny leadership.

[00:28:27]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Słyszeliśmy przed chwilą w rozmowie, że współczesny lider to będzie ktoś, kto już nie tylko będzie umiał budować zespoły, rozliczać je, mobilizować, ale także będzie w jakimś sensie psychologiem. Czy z waszej perspektywy, szanowna Elu, Elu i Karolino, u współczesnego lidera umiejętności bycia psychologiem to jest coś najważniejszego? Ela?

[00:28:47]

E. BONDA: Myślę, że w dzisiejszych czasach to jest bardzo ważne, bardzo potrzebne. Z drugiej strony, rzucę taką tezę, że wiele osób się tego boi, bo to nie jest tak, że grupa liderów jest wykształconą grupą psychologów. Natomiast te dzisiejsze czasy COVID – McKinsey chyba kiedyś powiedział, że COVID to jest VUCA na sterydach – wymagają od nas tego, żebyśmy byli wsparciem dla swoich pracowników, najzwyczajniej w świecie.

[00:29:14]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Dwa: że nawet teraz, kiedy chwilę dosłownie przed tym, jak usiedliśmy do tej debaty... Nie chcę mówić świętowaliśmy, bo tego dnia się nie świętuję, ale wspomina się depresję jako taką i wiele osób - także psychologów - mówiło: "Słuchajcie, nie wolno z tego żartować" - to jedno. Ale tak naprawdę ją też nie można zajmować się po przyjacielsku czy po lidersku w naszym kontekście, tylko muszą się zajmować tym specjaliści. Ale z drugiej strony: do tego lidera będzie najbliżej.

[00:29:39]

E. BUDZYŃSKA: No tak, ale to też jest taka osoba, która poprzez to, że może spojrzeć właśnie na zespół od strony takiej – jak ja to mówię – przejścia z listy „To Do” – czyli zadań – na listę „To Be” – czyli być. Myślę, że to jest teraz w tym leadershipie i pojęciu takim przewodzenia, zarządzania zespołami, najważniejsze. Jeżeli lider sobie uświadomi, że ode mnie też zależy, w jaki sposób ja będę patrzył na swój zespół, ale też jak ja zajrzę w głąb siebie i odnajdę dla siebie tę przestrzeń, w której będę umiał u siebie zidentyfikować rzeczy, które mi dają energię, które powodują, że ja jestem w stanie spojrzeć na swój nastrój, w jaki sposób też sobie dać radę z problemami, to też będzie mi dużo łatwiej potem odczytać to, co się dzieje w zespole.

[00:30:23]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Z drugiej strony, tak - albo kolejnej - myślę sobie, patrząc po zawodzie psychologa: on ma swojego supervisora, on ma komu oddawać te problemy, ma się gdzie zresetować, ma jak wrócić ponownie na scenę i zabrać znowu kolejne bóle, kolejnych pacjentów czy kolejnych petentów w tym przypadku. Masz takie poczucie, Karolina, że ten nowy lider to musi być ktoś, kto będzie umiał rozmawiać trochę inaczej niż do tej pory?

[00:30:47]

K. BIAŁOBRZEWSKA: Ja myślę, że faktycznie rozmowa jest kluczowa. I to, w czym nas utwierdził ten ostatni rok, czyli taka niecodzienna sytuacja, w której się znaleźliśmy, to że faktycznie zadbanie o innych, rozmowa, komunikacja będzie jednym z ważniejszych cech lidera. Ja uważam, że wszystko zaczyna się w środku lidera, czyli tu, wewnątrz i od tego powinniśmy zacząć.

[00:31:10]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Ale poczekaj: tu czy tu?

[00:31:11]

K. BIAŁOBRZEWSKA: Wydaje mi się, że i tu, i tu. Serce i rozum to jest to, czym powinniśmy się jako liderzy kierować. I zaczynając od środka, dokładając do tego rozum i nasze doświadczenia, kompetencje, które mamy ze współpracy z ludźmi… Bo przecież to nie jest tak, że nagle zaczęliśmy być liderami w trakcie pandemii, w trakcie tej niecodziennej sytuacji, tylko właśnie wtedy zobaczyliśmy, co jest nam potrzebne do tego, aby skutecznie zarządzać zespołami, aby rozmawiać z ludźmi, aby o nich dbać.

[00:31:41]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Co jest nam potrzebne? Czy zobaczyliśmy, czego nam brakuje? Bo to też inaczej trochę te wektory się rozkładają.

[00:31:46]

K. BIAŁOBRZEWSKA: Myślę, że to jest to, czego nam brakuje, bo my tego potrzebujemy jako ludzie bez względu na to, w jakich czasach żyjemy. I to dbanie o siebie, empatia, zrozumienie, umiejętność słuchania drugiego człowieka to jest to, co nie powinno być domeną lidera tylko i wyłącznie w tym niecodziennym środowisku, w którym się dzisiaj znajdujemy, ale zawsze.

[00:32:05]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Jak na to patrzysz, Ela?

[00:32:08]

E. BONDA: Trudno się nie zgodzić z Karoliną, że ten set takich umiejętności liderskich on zawsze będzie i zawsze był potrzebny. Natomiast wydaje mi się, że mimo wszystko teraz pewne elementy są potrzebne do tej wersji 2.0, 6.0 a może i nawet 10.0. I wydaje mi się, że przede wszystkim właśnie komunikowanie się regularne czy z zespołem, czy z…

[00:32:28]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: W sumie mamy sytuację kryzysową, więc komunikacja jest tu najistotniejsza.

[00:32:31]

E. BONDA: Ta komunikacja uważam, że jest krytyczna i bycie w kontakcie tak naprawdę, czyli te takie connectivity. W każdym momencie bycie… Może niekoniecznie dostępnym w każdy momencie, bo to jest niemożliwe, ale tak naprawdę danie sygnału, że jeżeli potrzebujesz porozmawiać, potrzebujesz mnie do czegoś, to jestem. Jesteśmy w większości przypadków – nasze firmy – pracują zdalnie, więc nie ma okazji, żeby się spotkać, nie ma okazji, żeby się zintegrować, nie ma okazji, żeby ze sobą porozmawiać w ogóle.

[00:33:01]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: I żeby rozpoznać, że ktoś z zespołu potrzebuje wsparcia.

[00:33:05]

E. BONDA: I to jest bardzo ważne. Czyli to, żeby być bardzo czułym na tego drugiego człowieka. Bo na końcu i na początku jesteśmy ludźmi. To jest tak naprawdę dzisiaj megaważne.

[00:33:12]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Tylko - z drugiej strony - mówimy o liderach, którzy nie mają 2-3 osób pod sobą czy obok siebie, przepraszam. Czasem to jest kilkudziesięciu, czasem kilkuset pracowników. Teraz wymaganie od niego, żeby on umiał rozpoznać problemy, potrzeby każdego indywidualnie, a jednocześnie mamy czasy personalizacji, tak że w tej relacji to jest bardzo trudne.

[00:33:32]

E. BUDZYŃSKA: Tak, ale powiedziałeś o tym, że lider teraz musi być psychologiem. Ale ja myślę, że to się zaczyna od bardzo prostego pytania, które można zadać na początku każdego spotkania ze swoim zespołem, swoim pracownikiem: „Jak się dzisiaj czujesz? Jak się dzisiaj czujecie”. I to już jest takie pytanie, które otwiera bardzo dużą przestrzeń do rozmowy. Ja myślę, że rzeczywiście jest tak, że lider może mieć bardzo dużo osób, z którymi rozmawia na co dzień, ale to też jest tak, że… Ja uważam, że też przychodzi taka nowa kompetencja teraz, która w moim przypadku jest – uważam – bardzo ważna. To jest słuchanie. Że nie ma już takiego, ja bym powiedziała, takiego tłumaczenia, że ja jestem multitasking, ja potrafię po prostu robić kilka rzeczy naraz. Myślę, że to jest taka ważna umiejętność, żeby się skupić na tej konkretnej osobie, na tym konkretnym zespole. I wtedy ta jakość tej rozmowy jest zupełnie inna. Myślę, że ten czas też wtedy… Nie oznacza, że my musimy mieć dużo więcej tego czasu, tylko jakościowo spędzamy ten czas zupełnie inaczej. Ja uważam, że to się zaczyna po prostu od tego prostego pytania: „Jak się czujesz”. I jeszcze jako lider jesteś w stanie się podzielić, jak ty się czujesz, czyli odkrywasz też siebie i odkrywasz, co w tym danym momencie czujesz, z czym sobie też może nie radzisz, więc ta osoba druga czy ten zespół jest w stanie zobaczyć w tobie człowieka. I myślę, że to jest ta ważna relacja, która się buduje.

[00:34:49]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Tylko czy ona była do tej pory? Bo zakładam, że lider to jest jednak właśnie - i to nawet historycznie, mentalnie, bo tak - ten, w którym się widzi silniejszego... Nie chcę mówić: mądrzejszego, ale tego silniejszego. On jest liderem, więc on jest na scenie, trochę tak to sobie wyobrażam. Ktoś, kto wchodzi na scenę, to tłum na niego patrzy i to on musi udowodnić, że właśnie zasłużył na tę scenę. W przypadku lidera też coś w tym jest. Mamy takie czasy szczerości? Nadeszły takie czasy teraz?

[00:35:16]

K. BIAŁOBRZEWSKA: Myślę, że chyba doceniliśmy bardziej, że ta szczerość i budowanie zaufania, taka otwartość i autentyczność to jest coś, co przynosi fantastyczne korzyści. I dla lidera jako osoby, która jednak inspiruje, wpływa i w jakiś sposób motywuje do działania. Ale – z drugiej strony – też od tej strony właśnie współpracowników, czyli osób, z którymi współpracujemy. Że tam jest człowiek, że my też jesteśmy tylko ludźmi, że mamy też swoje problemy, wszyscy jesteśmy w tym jednym miejscu, w tym jednym otoczeniu i dynamice biznesowej, i świecie, który się cały czas zmienia. I wydaje mi się, że tak, te czasy pokazały, że to jest niezwykła wartość w organizacji. Taka szczerość, autentyczność, jasna i klarowna komunikacja, która do tego wszystkiego jeszcze prowadzi do tego, że dostajemy z powrotem dokładnie to samo.

[00:36:05]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Ale też myślę, że - i to wynika z rozmów, które przeprowadzałem do tej pory z waszymi koleżankami w ramach tego naszego cyklu - że dzisiaj też bardzo uprościła się ścieżka dostępu do nawet tego najważniejszego lidera. Że COVID nas sprowadził do pewnego wspólnego poziomu i rozmawiamy na tym samym czasem poziomie bólu, na tym samym poziomie wiedzy o tym, co nas otacza, strachu czasami i nagle ta hierarchiczność w korporacjach też zaczyna wyglądać zupełnie inaczej. To dobrze?

[00:36:33]

K. BONDA: Tak. Moim zdaniem, to jest w zasadzie jedyna droga do tego, żebyśmy mieli sukces. W ogóle nie jestem osobiście fanką hierarchizacji jakiejś nadmiernej, więc na pewno ta moja opinia będzie naznaczona też tą subiektywną sprawą. Natomiast wydaje mi się, że w czasach kryzysowych konieczne jest to… Trochę nawiążę do tego, co mówiliście wcześniej, do tego, o czym ty mówiłeś wcześniej, czyli skąd ten lider ma wziąć czas dla tych ogromnych zespołów. Wydaje mi się, że – po pierwsze – hierarchia nam się musi spłaszczyć i też możliwość podejmowania decyzji musi pojawić się w różnych innych miejscach niż tylko u tych liderów.

[00:37:11]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Czyli że oddajemy pracownikowi dużo autonomii.

[00:37:12]

K. BONDA: Tak, dokładnie. Zespoły zespołów tak naprawdę w momencie, kiedy mamy tak, jak mieliśmy w zeszłym roku – już rok temu w zasadzie – początek pandemii, gdzie widzieliśmy, że w zasadzie nie wiemy właśnie. A to jest coś, co jest najgorsze w ogóle dla lidera, powiedzieć: „Nie wiem”. Bo od niego jest oczekiwane, że on będzie wiedzieć.

[00:37:27]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Ale jednocześnie to jest ta szczerość, o której mówiliśmy, prawda?

[00:37:28]

K. BONDA: Tak, dokładnie. Więc moim zdaniem jedyna droga do tego, żeby zdobyć zaufanie, to jest właśnie szczerość. Nie wiem, ale będę robić to i to żeby spróbować się dowiedzieć.

[00:37:38]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Ale gdybyś ty wiedział, to daj znak.

[00:37:39]

K. BONDA: Dokładnie. Nawet – no właśnie – nawet nie to, że gdybyś ty wiedział, tylko moim zdaniem świadomy lider w tych czasach kryzysu musi stworzyć sieć zespołów, zespołów tak naprawdę, które będą działać razem. Bo tak naprawdę nasi ludzie mają fantastyczne kompetencja i trzeba te kompetencje w takim trudnym czasie wykorzystać bardzo sprytnie, bardzo szybko, bo nie ma czasu na zastanawianie się. Ale trzeba też to robić bardzo odważnie, a jednocześnie pamiętać też o tym, że mogą zdarzyć się błędy. I to właśnie oddelegowanie decyzyjności prawdopodobnie będzie wywoływało to, że jakieś błędy się pojawią. Natomiast w czasie kryzysu nie ma możliwości…

[00:38:16]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: ... niepopełnienia.

[00:38:16]

K. BONDA: Żeby po prostu to się nie wydarzało. Więc ta prędkość i szybkość i to zaufanie, jak wiecie, to jest miks najróżniejszych rzeczy, które – moim zdaniem – mieliśmy, tylko ten balans jest inny w tej chwili.

[00:38:29]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Choć nawet to, co mówisz a propos popełnienia błędów, a propos mówienia: "Nie wiem", czyli tej szczerości: myślę, że to też jest inne niż w naszej kulturze. W ogóle przyznawanie się w Polsce do tego, że mi nie wyszło albo że właśnie poległem, jednak było wstydliwe. A dzisiaj nagle wydaje mi się, że u tych liderów fajnie, żeby to było odbierane raczej pozytywnie. Bo teraz: jak upadłeś i razem wstajemy, to jesteś mądrzejszy, więc będzie łatwiej w przyszłości.

[00:38:55]

K. BUDZYŃSKA: Tak. I myślę, że to też pokazuje, że każdy z nas się uczy. I ta sytuacja kryzysowa – ona też liderom czy osobom, które prowadzą zespoły, ona pokazuje, w jaki sposób też uczyć się tej szczerości. Myślę, że to, co powiedzieliśmy sobie wcześniej, że to już było, ale teraz to powoduje, że to jest właśnie takim najważniejszym składnikiem, tak mi się wydaje. Więc to jest taka ważna rzecz, która buduje zespoły. I zgadzam się z tym, co powiedziałaś, Elu, że dla mnie to też oznacza bardzo mocne budowanie zespołów i oddawanie przestrzeni, ale też mi się wydaje, że jest taki ważny aspekt tworzenia takiego bezpieczeństwa. To się nazywa psychological safety, czyli tworzenia takiego bezpieczeństwa psychologicznego, w którym każda osoba siedząca przy stole ma swój głos. I – moim zdaniem – rolą lidera jest to, żeby sprawiać, że każda osoba przy stole zabierze ten głos. Ja np. widzę tak swoją rolę jako lidera. Wtedy uważam, że właśnie jest ta przestrzeń do tworzenia i oddawania zadań zespołom. To jest dla mnie też ważny aspekt.

[00:39:56]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Tylko z drugiej strony - to będzie, Karolina, moje pytanie do ciebie - jeżeli mówimy o tym, że trzeba tworzyć zespoły zespołów - jak mówi Ela - i że oddajemy jako liderzy trochę kompetencji naszym pracownikom, którzy do tej pory być może czekali na ten moment, być może chcieli, ale nie mieli okazji. Jak ich motywować do tego, żeby oni chcieli wziąć tę odpowiedzialność, która do tej pory była przypisana tylko nam?

[00:40:19]

K. BIAŁOBRZEWSKA: Myślę, że tak, to jest bardzo trudne, bo przenieśliśmy wszystko to, co nas wiązało w jakiś sposób w biurze, przenieśliśmy to całe nasze biuro, całą naszą pracę do naszych domów. Nasi współpracownicy, my jako liderzy. Myślę, że to jest jedno z wyzwań, ale od tego mamy kulturę doceniania, kultury feedbacku, mamy chęci pokazywania, że branie na siebie odpowiedzialności, poszukiwanie nowych wyzwań, szukanie możliwości rozwoju – bo to jest bardzo rozwojowe dla naszych współpracowników, dla naszych menedżerów. No to pokazuje, jak się rozwijamy i w jaką stronę idziemy, doceniamy się nawzajem. Myślę, że to jest klucz do motywowania dzisiaj, w dzisiejszych czasach współpracowników, którzy ze sobą się nie do końca mają jak zobaczyć, widzieć. A tego wszystkiego pokazujemy, że nie jesteście w tym sami. Pracujemy dalej grupie. Pomimo tego, że nie widzimy się w biurze, to mamy Teamsa, mamy inne narzędzia, które powodują, że my się możemy cały czas spotykać i doceniać nasz wkład, naszą kontrybucję do biznesu. A kolejną rzeczą jest jeszcze – myślę – świadomość, którą każdy lider powinien mieć w tej obecnej dzisiejszej sytuacji – ale nie tylko dzisiaj, ale też, myślę, i w przyszłości – to jest przede wszystkim właśnie docenianie tej różnorodności w organizacji. Czyli to, że mamy bardzo zróżnicowane zespoły, zróżnicowane indywidua, każdy ma swój potencjał i talent. I teraz: rolą lidera, szczególnie dzisiaj, jest właśnie dostrzeżenie tego potencjału i pokazanie: Słuchaj, ty możesz, dasz radę, dzisiaj nie będzie lepszych warunki do tego, żeby się sprawdzić.

[00:42:04]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Czyli jest więcej odwagi? Albo inaczej: czy powinno być więcej odwagi w liderze?

[00:42:04]

K. BONDA: Musi. Musi, to jest totalnie must have – mówiąc korporacyjne – dzisiejszych czasów.

[00:42:13]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Czyli musi być must have ASAP, tak?

[00:42:14]

K. BONDA: Tak, totalnie na ASAP-ie, i zawsze feedback będzie pozytywny, słuchajcie. Ja myślę, że zaufanie, o którym mówiliśmy, transparentność, bycie w kontakcie, komunikacja… Ja tu sobie spisałam takich kilka haseł.

[00:42:27]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Właśnie widzę: jesteś przygotowana nawet lepiej niż prowadzący, to dobrze.

[00:42:30]

K. BONDA: Moim zdaniem to się dzieje dzisiaj. I tutaj też jest odwaga. Ta odwaga jest kluczowa… Po pierwsze, uważam, że my jako liderzy, musimy tę odwagę pokazywać, tak że podejmujemy te decyzje odważnie. Mówić szczerze, że pewne rzeczy są -tak jak mówiłam – o których nie wiemy, ale dowiemy się i spodziewamy się różnych rzeczy. Natomiast cały czas, gdy dynamika sytuacji kryzysowej łączy się z tym, że ta dynamika po prostu jest cały czas i jest na bardzo wysokim C – tutaj nie ma innych możliwości niż podejmowanie decyzji odważnie – moim zdaniem też rolą lidera jest inspirować do tych odważnych decyzji. Trochę też tak, jak mówiła Ela: stworzyć bardzo przyjazne środowisko i bezpieczne środowisko psychologicznie pod kątem również tego, że jeżeli się wyłożysz, jeżeli coś się zadzieje, jeżeli będzie coś… Po prostu jakiś błąd się wydarzy, to jest OK tak naprawdę, bo jesteśmy ludźmi. I do tego też trzeba odwagi.

[00:43:27]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Tak, tylko - z drugiej strony - mówimy o... Zobaczcie: Mars, NatWest, Unilever - gigantyczne organizacje. I teraz: do tej pory jednak też za decyzje była jakaś odpowiedzialność, prawda? Jeżeli mówimy o odwadze, mówimy o elastyczności, ale jednak jakoś trzeba się dalej rozliczać, robimy biznes. Więc teraz pytanie: czy tutaj lider też powinien jakkolwiek pokazać, że jasne, jesteśmy w firmach, które rozliczają, mają swoje KPI-e, trzeba to dowieźć w innych czasach, ale to ryzyko się opłaci. Jak o tym mówić?

[00:43:54]

K. BUDZYŃSKA: Ja myślę, że jest i teraz też taki ważny aspekt tego, żeby – trochę może nawiążę jeszcze do poprzedniej wypowiedzi Karoliny i Eli – że teraz bardzo mocno też budujemy na silnych stronach zespołu. To jest to, że kiedyś była taka tendencja do mówienia: „No, tutaj musisz iść na tę rolę, ponieważ tutaj się nauczysz tego”. Teraz bardzo mocno patrzymy na to, kto jakie ma kompetencje i na tych mocnych stronach budujemy. Więc chciałam nawiązać też do tych motywacji. Myślę, że to, co Ela powiedziała o odwadze, ja bym dodała jeszcze, że trzeba mieć wizję. I to jest właśnie myślenie, to jest to zabieranie też zespołu w stronę tego, gdzie my chcemy dojść. I to tworzymy razem, tego nie tworzy już tylko lider, tylko tworzymy my. Lidera rola jest bardziej wtedy na patrzenie krótkoterminowo i długoterminowo: czy rzeczywiście to, co robimy krótkoterminowo ma sens? Czyli zajmujemy się nie tylko pilnymi rzeczami, ale ważnymi rzeczami? I czy my rzeczywiście idziemy w tę stronę, w którą mówiliśmy, że chcemy iść? I wtedy – moim zdaniem – jest to, o czym ty mówisz, czyli rozliczanie, dowożenie wyników. Bo w tej koncepcji wtedy się to mieści.

[00:44:02]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Bardzo wam dziękuję za spotkanie i rozmowę. Elżbieta Budzyńska, Unilever, Ela Bonda, NatWest i Karolina Białobrzeska, Mars. Mówiliśmy dużo tutaj o psychologii, o roli lidera, o tym, co innego powinien robić, jak opiekować się tym swoim zespołem? Że powinien być odważny - słyszeliśmy to dosłownie przed chwilą. Kolejna nasza rozmowa w tym naszym fire chacie, kiedy opowiadamy sobie o świecie covidowym, to jest pytanie: czy łatwo się dzisiaj przebranżowić? Czy łatwo się dzisiaj zdywersyfikować? Co zrobić, żeby w przyszłości, gdyby znów coś takiego złego się zdarzyło, nasz biznes nie przegrał? O tym porozmawiamy już za chwilę.

[00:45:49]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Było dużo takich sytuacji, szanowna pani Agnieszko, kiedy firmy myślały sobie: Jak się nie przestawimy, jak się nie przebranżowimy, jak nie znajdziemy zupełnie - być może - innego modelu finansowego, gdzie indziej naszych klientów, to nie przetrwamy? Sporo takich sytuacji przeżyłaś ostatnio?

[00:46:05]

A. ZARZYCKA: Sporo. Tym bardziej, że w ciągu ostatnich lat temat cyfrowej transformacji to był temat, który był na ustach właściwie każdego menadżera, każdej firmy, w każdej debacie i w każdej strategii. COVID tak naprawdę i to zamieszanie, które wywołała pandemia, obnażyło w pewnym sensie tę mityczną gotowość i te plany, które zostały zamknięte w różnego rodzaju strategie. Jak to się przełożyło i co z tego wyszło? Z tego wyszło bardzo dużo projektów, które nagle zyskały zupełnie inny priorytet. Czyli coś, co było w strategii na 12-18 miesięcy, nagle firmy stwierdziły: No nie, startujemy już.

[00:46:44]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Choć bywało tak, że było to na "już", mimo że już za późno?

[00:46:48]

A. ZARZYCKA: Myślę, że za późno nie było, bo mimo wszystko wiele firm mentalnie już przygotowywało się do tej decyzji, ale wiele firm jeszcze nie wystartowało z takim planem działania. Natomiast na pewno to coś, co się wydarzyło, to przed wszystkim skrócenie tych planów i odejście od takiego długofalowego planowania: co my zrobimy w kwartałach, latach i 10-latce? Zdecydowanie ta perspektywa się skróciła i teraz mówimy o szybkich tzw. quick winach, które mają się zamknąć w kwartale, w półroczu i mają być bardzo szybko mierzalne od strony zwrotu z inwestycji.

[00:47:27]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Szybko i dobrze, prawda? Bo rozumiem, że tego nikt akurat nie zakopał, to dalej tak ma być. Tylko jak popatrzymy na duże korporacje, one o słynnym agile mówią dużo, o zwinności mówią dużo, ale nie zawsze - nie chodzi o korporacje, one sobie jakoś - myślę - radzą, też one niejeden kryzys przetrwały, są globalne, więc to inaczej wygląda - ale kiedy popatrzymy na dużo przedsiębiorstw, które nagle znalazły się w tej sytuacji, w której musiały się zabrać za digital, to znaczy, że to były firmy, które startowały pewnie w latach 90. - powiedzmy - może trochę później. I tak naprawdę albo odkładały to w czasie, albo czuły, że im to niepotrzebne. I teraz powiedz mi: czy one nagle zobaczyły, że tylko w digital przez jakiś czas będą klienci, więc trzeba tam iść?

[00:48:06]

A. ZARZYCKA: To znaczy: nie, nie zauważyły tego nagle, to nie była żadna taka nowa prawda objawiona. To była raczej konsekwencja, że: O kurcze, my już nie mamy czasu, żeby odkładać takie decyzje, bo wszystkie kanały dystrybucji muszą zostać dopasowane do tego, że klient jest w digitalu. Wszystkie kanały obsługowe, w jaki sposób klient się z nami kontaktuje – niezależnie od tego, czy mówimy o banku, czy mówimy o energetyce, czy mówimy o sklepie internetowym – wszystko sprowadziło się do digitala. Bo ja teraz dzwonię, ja wysyłam maila, ja oczekuję odpowiedzi tu i teraz. Więc nagle te wszystkie procesy, o których się mówiło, że dobrze, to my je ułożymy, ale mamy fizyczne kanały, przestały istnieć.

[00:48:45]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Co jest najtrudniejsze dla firm? Z czym się spotykałaś albo jak próbowałaś ich oswoić z tym digitalnym światem, co jest tym największym wyzwaniem, przed czym oni - być może właśnie odkładając to na później - mieli największy strach?

[00:48:58]

A. ZARZYCKA: Myślę, że przed tym, czy faktycznie ta adopcja po stronie klientów nastąpi. To, co wywołała pandemia, to zdecydowanie to, że ludzie sami z siebie, my, indywidualnie…

[00:49:11]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: ...zaczęliśmy oczekiwać.

[00:49:12]

A. ZARZYCKA: Zaczęliśmy tego oczekiwać. Bo nagle się okazało: czy chcę umówić wizytę u lekarza, czy chcę porozmawiać ze swoim doradcą finansowym, czy chcę porozmawiać z kimkolwiek, nawet z klientem - ja potrzebuję do tego kanału cyfrowego. I ten taki popyt bardzo mocno wyszedł od nas, od klientów. Zresztą to jest bardzo ciekawe, bo nawet zobacz, jak się zmieniły nasze zwyczaje zakupowe, jeśli chodzi o zakupy do domu. Nagle, kiedy nas zamknięto w domach, zaczęliśmy szukać dostawców żywności, którzy nam tę żywność i inne produkty pierwszej potrzeby przywiozą do domu. Żeby minimalizować kontakt ze światem zewnętrznym.

[00:49:48]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: To prawda. I też nastąpiła tutaj zmiana wiekowa czy pokoleniowa. Ci, którzy mieli do internetu daleko, bo "to nie mój świat", nagle wiedzieli, że właśnie nawet do tego lekarza, który być może im akurat bardziej nawet niż komukolwiek był potrzebny, oni się nie dostaną inaczej niż przez teleporadę. Albo nie zrobią zakupów, bo nie ma innego wyjścia - muszą wejść do świata, który był dla nich zbyt cyfrowy.

[00:50:13]

A. ZARZYCKA: Oczywiście. To dotyczy tak samo wejścia wielu rodziców, którzy nie byli ucyfrowieni do świata edukacji dzieci.

[00:50:21]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: W ogóle edukacji do świata cyfrowego - to jeszcze inna sprawa.

[00:50:23]

A. ZARZYCKA: W ogóle cała edukacja do świata cyfrowego. Ale to wymogło – z jednej strony – zmiany w podejściu nauczycieli i tego świata dostawców nauczania. Ale z drugiej strony: rodziców dzieci. I nagle to ucyfrowienie naszego społeczeństwa wskoczyło na zupełnie inny poziom. Ja zawsze mówię, że to tak, jakby do naszego społeczeństwa i do naszej gospodarki dodać takiego cyfrowego nitro, które nagle wrzuciło nas na zupełnie inną prędkość w rozwoju.

[00:50:51]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Tylko dziś jesteśmy w tej sytuacji, w której po roku widzimy skutki. Jak one wyglądają? Skutki tego przejścia?

[00:51:00]

A. ZARZYCKA: No teraz już nikt nie kwestionuje modelu np. chmurowego, bo on stał się…

[00:51:05]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: ...nagle stał się bezpieczny.

[00:51:06]

A. ZARZYCKA: Tak, nagle stał się bezpieczny. Nagle się okazało, że się da. Nagle się okazało, że to działa i to jest niezawodne, to się skaluje, to daje nam komfort, to dodaje nam skrzydeł. Więc wydaje mi się, że przeszliśmy do tego bardzo płynnie, mimo że tak gwałtownie.

[00:51:23]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Zauważyłaś nie tyle przejście do digitalu z wersji offline’owej, ale jednocześnie też, że klienci musieli się totalnie przebranżowić, żeby żyć?

[00:51:32]

A. ZARZYCKA: Klienci na pewno musieli zmienić wiele w swoim sposobie działania. Mamy przykład firmy, której nazwy nie wymienię, ale która swoją działalność opierała np. na zaopatrywaniu jednej z firm z branży motoryzacyjnej w jakieś podzespoły. No i oczywiście początek pandemii spowodował, że cała branża motoryzacyjna siadła, zamówienia się skończyły, no i cóż ta polska firma miała zrobić? Nagle stwierdziła, że się przerzuci na fotowoltaikę i zaczęli tworzyć te panele fotowoltaiczne. Okazało się, że to też jest świetny biznes. Takich przykładów tego przebranżowienia w pewnym sensie jest bardzo wiele.

[00:52:09]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: O to chciałem zapytać: czy przebranżowienie czy dywersyfikacja? Bo myślę - patrząc też po różnych przedsiębiorcach i przedsiębiorstwach - że ten 2020 nauczył ich tego, że ta dywersyfikacja to już nie tylko mityczne kupowanie gazu gdziekolwiek indziej - czy ropy - niż w Rosji. Ale właśnie, że w naszych firmach też musimy znaleźć takie źródła przychodu, które w czasie kryzysu pozwolą nam przeżyć.

[00:52:34]

A. ZARZYCKA: Tak. I to na pewno jest nieodłącznym elementem tej zmiany, która się wydarzyła. Że – z jednej strony – dywersyfikacja stała się takim kluczowym elementem tego, w jaki sposób firmy działają, bo widzą, że rok 2020 był rokiem takiego czarnego łabędzia. Ta pandemia wywróciła wszystko i zupełnie zmieniła stolik, przy którym wszyscy siedzimy. Nagle się okazało, że my musimy wyjść ze swojej strefy komfortu, bo żaden model biznesowy nie jest w stu procentach gwarantowany i pewny. Więc dywersyfikacja w sensie tego, jak działamy, w sensie tego, jakie produkty oferujemy naszym klientom i jak je oferujemy, zdecydowanie jest tym, co się wydarzyło.

[00:53:13]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: To hasło "jak je oferujemy", czyli wchodzimy do digitalu i właściwie musimy być tam, gdzie nasi klienci, prawda? Nie liczymy na to, że oni przyjdą tu, gdzie jest nasza witryna, tu gdzie jest nasza hurtownia, tu gdzie jest nasz sklep od lat, tylko musimy zacząć patrzeć za nimi i trochę inaczej chyba z nimi rozmawiać?

[00:53:27]

A. ZARZYCKA: Zupełnie inaczej. O ile mając – załóżmy – sklepy czy biura, mogliśmy liczyć na to, że my się z tym klientem spotkamy w fizycznym miejscu i tam będziemy dbać o jego dobre doświadczenie, tam będziemy budować tę relację z nim, tak teraz to się wszystko zmieniło. My musimy dużo wcześniej analizować, gdzie jest nasz klient, jakimi rzeczami się interesuje, żeby budować tę relację znacznie wcześniej. A to jest zupełnie niemożliwe, jeżeli nie jesteśmy w stanie zbierać tych cyfrowych śladów, które klient po sobie zostawi, nie jesteśmy w stanie ich interpretować, nie jesteśmy w stanie wykorzystywać ich w procesie decyzyjnym tego, jakie produkty tworzymy, gdzie jesteśmy, jakiego rodzaju informacje przygotowujemy temu klientowi w tych kanałach, w których chcemy go spotkać, bądź w których on przychodzi do nas, żeby się z nami spotkać.

[00:54:12]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Właśnie, bo do tej pory to była rozmowa i można było ewentualnie wyciągnąć jakiś wniosek. Ale dzisiaj ta obecność digitalowa zostawia tyle wiedzy, która - jak się ją mądrze wykorzysta - w sumie pozwala zrobić lepsze produkty, tak? Spersonalizować kanał komunikacji, czyli sprawić, żeby...

[00:54:27]

A. ZARZYCKA: Obniżyć koszt tej sprzedaży. Więc zwróć uwagę, że cała masa kanałów styku z klientem – sieci dystrybucyjne, placówki, obojętnie, czy bankowe, czy jakiekolwiek inne – one nagle tracą na znaczeniu, bo coraz mniej osób tam przychodzi, bo mamy różnego rodzaju lockdowny. Coraz więcej osób przechodzi do tego digitala, w związku z czym te procesy w różnych organizacjach – niezależnie od wielkości i rodzaju branży, z której się wywodzą – one muszą adresować i muszą być gotowe do obsługi klienta właśnie w tych kanałach cyfrowych.

[00:55:02]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Czyli bez dywersyfikacji nie ma dzisiaj innego wyjścia, tylko takie rozwiązanie na ewentualne inne kryzysy?

[00:55:10]

A. ZARZYCKA: Generalnie to jest recepta na przyszłość. Dlatego że dziś, żeby analizować, co się dzieje z naszymi klientami, co ich interesuje, jak my jako organizacje mamy się do nich dopasować, podstawą do tego jest bardzo dobra analityka. I ta analityka będzie tak dobra, jak precyzyjnie będziemy w stanie dostrzec, co Jarek Kuźniar robi w kanale mobilnym, w kanale w aplikacji mobilnej, w serwisie – obojętnie – bankowym…

[00:55:39]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: ...albo randkowym, no umówmy się. Jakieś wnioski się wyciąga.

[00:55:43]

A. ZARZYCKA: Znajdować te korelacje również z tym, co robisz w relacji z firmą, kiedy już dokonujesz transakcji, jak korzystasz z jej usług. Bo to jest tak naprawdę to „sprawdzam”. Widziałam swój post dotyczący podcastów i statystyk…

[00:55:55]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: ...zaangażowania, tak.

[00:55:57]

A. ZARZYCKA: Ty widzisz teraz, jak to zaangażowanie wygląda i możesz od razu – na podstawie tego zaangażowania, które dostrzegasz – interpretować, jak powinny wyglądać twoje następne podcasty, co wzbudza tę emocję, prawda?

[00:55:09]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: To prawda. Co jest tutaj ważne: nie zawsze krótkość audycji sprawia, że ludzie są z nią dłużej, tylko jakość treści, ciekawość tego wszystkiego. Ale to jest też taka - a propos podcastów… One są bardzo niszowe, one dopieszczają pewne nisze, którymi chcemy się zainteresować i którymi się interesujemy, dlatego do nich przychodzimy. I moje kolejne pytanie a propos biznesu jest takie: czy one właśnie też powinny się trochę bardziej specjalizować, żeby trafiać na inne grupy klientów? Czy ich usługi powinny być trochę bardziej doszyte na miarę?

[00:56:39]

A. ZARZYCKA: Ja bym powiedziała, że to bardziej ta personalizacja jest ogromnie ważna. I to niekoniecznie musi oznaczać zmianę produktu, który oferujesz. Bardzo istotne jest to, w jaki sposób ty o tym produkcie czy o tej usłudze mówisz. I to właściwie ta komunikacja przede wszystkim powinna być dopasowana rodzaju odbiorcy.

[00:56:57]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Czyli zależnie od kanału, którego używam, tak? Informację o tym, jak wygląda słuchanie podcastu na LinkedInie, ale jeżeli wiem, że mam produkt, który świetnie może się sprzedać na Instagramie, to ja inaczej się tam komunikuje, tak? Jeżeli wiem, że sprzedam TikTokiem, idę tam, np.

[00:57:12]

A. ZARZYCKA: Poza tym przenikanie się tych kanałów. Bo zasięgi możesz mieć w jednym kanale bardzo duże, ale tych kanałów możesz mieć wiele, związku z czym to podbicie tych twoich treści i przyciągnięcie czasami innej grupy odbiorców, o której nie myślałeś, bo np. nie spotykasz ich często na LinkedInie, to jest ten element, który jest bardzo ważny. I to jest adekwatne dla każdego rodzaju produktu czy usługi.

[00:57:34]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Choć powiedziałaś na początku jedną ważną rzecz: że kiedy nastała pandemia, to - po pierwsze - firmy zaczęły się digitalizować. Ale - po drugie - klienci, którzy do tej pory być może nawet tego nie oczekiwali - i też dlatego firmy się nie siliły być może tak szybko - nagle powiedzieli: Ej, innego wyjścia nie ma. Więc zaczęli szukać być może gdzie indziej. Czyli wyszło to od klienta do producenta czy dostawcy usług. I tak już to będzie wyglądało teraz? Że to słuchanie się nawzajem będzie bardziej inspiracją od tej końcowej strony?

[00:58:03]

A. ZARZYCKA: Wydaje mi się, że przez te miesiące wszyscy się przekonaliśmy, że od digitala nie ma ucieczki. Że to jest bardzo wygodny i bardzo przydatny świat, który nam dostarcza informacji wtedy, kiedy jej potrzebujemy, niezależnie od miejsca, czasu i urządzenia, z którego korzystamy. I to na pewno z nami zostanie. A od tego punktu możemy ciągnąć wątki w różne strony. Na pewno obsługowo, sprzedażowo ten świat nie wróci do takiego analogowego świata, który był przed pandemią. Oczywiście nie dotyczy to każdej branży, bo przecież były branże, które świetnie zdigitalizowane. Ale jednak udział tych takich e-commerce-owych mechanizmów, które rozlały się teraz właściwie na każdy sektor funkcjonowania naszej gospodarki i nas jako społeczeństwa, to już tak zostanie.

[00:58:54]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Co też jest ważne: rozmawiamy o biznesie, ale wspomnieliśmy o szkole. I tutaj już dotykamy takich usług, które są usługami na styku obywatel-państwo też, prawda? Mamy służbę zdrowia, ale mamy też urzędy, które nagle okazało się, że jesteśmy w stanie parę rzeczy - i to ważnych rzeczy - załatwić, nie wychodząc z domu. One też tutaj są na jakimś początku, może w jakiejś już połowie drogi takiej dużej, digitalnej transformacji.

[00:59:19]

A. ZARZYCKA: Absolutnie. Zwróć uwagę, że niedawno miała miejsce premiera portalu e-podatki. W pełni możemy się rozliczyć cyfrowo. Mamy e-wizyty, mamy e-pułap. Mamy całą masę e-usług, które jeszcze w ubiegłym roku były taką trochę…

[00:59:35]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: "Pomarzmy sobie, że będą", prawda?

[00:59:37]

A. ZARZYCKA: Dokładnie. A dziś? Moja mama zapisywała się na szczepienie przez portal.

[00:59:44]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Tak, i staje się to dla niej naturalne, prawda? Nawet nie wymaga wsparcia, tak naprawdę. To już jest moment, kiedy zaczynamy być wszyscy skuteczni w tym świecie.

[00:59:54]

A. ZARZYCKA: Poza tym właściwie każdy teraz nabiera zaufania, że ta komunikacja to nie jest taka komunikacja w czarną dziurę, tylko że to jest komunikacja dwukierunkowa. Bo nawet przy tym przykładzie szczepionki zatrzymując się: ktoś oddzwania i potwierdza albo informuje o tym, że termin szczepionki został przesunięty – tego wcześniej nie było. Można było dzwonić i wisieć na infolinii do dowolnego urzędu – jakikolwiek by on nie był – no i może tego dnia się człowiek dodzwonił, jak był dość zdeterminowany.

[01:00:21]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Szanowni widzowie, tak wygląda - w tym zakresie, o którym rozmawialiśmy przed momentem z Agnieszką Zarzycką z Microsoft - ten digitalny świat pocovidowy. Za chwilę moimi gośćmi będą dwie bardzo silne osobowości z banków BNP Paribas i Citi Handlowego. Porozmawiamy sobie o tym, jak szukać finansowania dla firm? Co to znaczy dzisiaj bezpieczeństwo inwestycji? Jak planować sobie i w jakim terminie, w jakiej skali to, co może sprawić, że nasze przedsiębiorstwa będą się rozwijały i rozwijały? Bardzo dziękuję, Agnieszka.

[01:00:49]

A. ZARZYCKA: Dziękuję.

[01:00:50]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Do zobaczenia.

[01:00:50]

A. ZARZYCKA: Do zobaczenia.

[01:01:08]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Stabilność finansowa w czasach, które cały czas są czasami kryzysu, czasami niestabilności, to jest łatwe czy trudne zadanie? Jak to czujecie? Basiu?

[01:01:16]

B. STĘCHŁY: Jak czujemy stabilność finansową w czasach, kiedy jest nieprzewidywalność i niepewność? Myślę, że to nie jest łatwe zadanie, ale my jako bankowcy, reprezentantki banku, patrzymy do przodu i patrzymy pozytywnie. Biorąc pod uwagę – tu gdzie jesteśmy – że PKB Polski za ubiegły rok spadł o 2,8, proc. Natomiast całkiem nieźle, biorąc pod uwagę np. Wielką Brytanię, gdzie 9,9 proc. na minus, najwięcej od 1709 roku. Na stabilność finansową możemy patrzeć z trzech perspektyw. Pierwsza perspektywa to rynek naszych firm, naszych klientów firm, rynek klientów indywidualnych i rynek właśnie bankowy. Jeśli chodzi o firmy, sytuacja obecna jest znacznie lepsza niż podczas pierwszej fali kryzysu, bo dostawy działają, produkcja, przemysł całkiem nieźle sobie radzi. Te branże, które są najbardziej dotknięte – turystyka czy np. hotelarstwo czy gastronomia, kultura – teraz część z nich jest otwarta, zobaczymy, co się będzie działo za chwilę. Widzieliśmy Zakopane, widzieliśmy Karkonosze, co się działo: że po otwarciu…

[01:02:23]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Potrzeba ucieczki do wolnego świata jest ogromna. Pytanie: w jaki sposób? To jest inne pytanie.

[00:02:28]

B. STĘCHŁY: Tak. I jak wygląda właśnie odpowiedzialność i solidarność. Tak że jeśli chodzi o firmy, to krótkie podsumowanie na pewno widzimy z perspektywy banku: mniejsze zainteresowanie kredytem, mniejsze tempo inwestycji, jeśli chodzi o podejmowane decyzje – czy to moce przetwórcze, moce produkcyjne, czy np. w inwestycje w ochronę klimatu. A z drugiej strony widzimy, że jest duże wsparcie PFR-u, zwłaszcza dla tych branż dotkniętych. I z tym PFR-em to za chwileczkę będzie moment prawdy. Bo z jednej strony: wsparcie, z drugiej strony: pokazuje, jak banki bardzo szybko musiały dostosować właśnie rozwiązanie PFR w ciągu bodajże 2 czy 3 miesięcy. Wszystkie banki świetnie zdały zdały ten egzamin, były gotowe na tę tarczę pierwszą. Natomiast z trzeciej strony: ten moment prawdy za chwilę przyjdzie, bo firmy będą się rozliczać z PFR-u i będziemy też patrzeć, jak to wpływa na kondycję finansową, kondycję również płynnościową.

[01:03:24]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Natalia, co znaczy dzisiaj niepewność... Inaczej: pewność finansowa w niepewnych czasach?

[01:03:30]

N. BOŻEK: Myślę, że to jest bardzo trudne pytanie, co to znaczy pewność finansowa w niepewnych czasach, stabilność w niestabilnych czasach bez przewidywalności. Natomiast myślę, że istotne jest to, żeby zdawać sobie sprawę z tego, że ta stabilność finansowa i pewność finansowa wymaga cierpliwości. Ja myślę, że pośpiech nigdy nie był dobrym doradcą. Dzisiaj, w dzisiejszych czasach wydaje się, że ta cierpliwość jest w cenie. Co prawda nadwyręża zaufanie inwestorów, dlatego że to od inwestorów najczęściej oczekujemy, że oni będą mieli zrozumienie dla budowania tej stabilności finansowej. Ale prawda jest taka, że oni nie mają innego wyjścia. W dużej mierze trzeba okazać cierpliwość, trzeba okazać rozwagę. I myślę, że to, co zawsze było podwaliną stabilizacji finansowej firm, czyli bardzo solidne oparcie każdej decyzji ekonomicznej o realia finansowe, o analizę finansową – dziś te rzeczy są absolutnie podstawą podejmowania bardziej niż kiedykolwiek, jakiejkolwiek decyzji.

[01:04:29]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Niby tak, tylko - z drugiej strony - mamy czasy, które bardzo dynamicznie nam się zmieniają. Chociażby przepisy prawa - to, czy coś jest otwarte czy zamknięte, to się zmienia właściwie z konferencji na konferencje. Stąd zastanawiam się, czy te dane, na których bazujemy, podejmując pewne decyzje, tak zmienne, dają jednak dobre wskazówki?

[01:04:47]

N. BOŻEK: Myślę, że w ogóle dzisiaj analiza finansowa wskaźników makroekonomicznych jest wyjątkowo trudna. Podziałabym, że – z jednej strony – rzeczywiście cieszy odbicie gospodarcze, które jest spodziewane w tym roku, mamy 3,7 proc. PKB przewidywane, wzrostu PKB przewidywane w tym roku. Ale – z drugiej strony – mówi się też, że o ile konsumpcja powinna wcześniej ulec ożywieniu, o tyle na inwestycje trzeba będzie poczekać. Teraz ta inwestycje, które w tym roku na pewno nie będą miały pozytywnej dynamiki wzrostowej – urosną dopiero w przyszłym roku – z całą pewnością będą wymagały od przedsiębiorstwa rozwagi i cierpliwości. Dlatego że trzeba będzie wydłużyć perspektywę czasową. Myślę, że bankowcy i w ogóle przedsiębiorstwa zawężały przez ten ostatni okres perspektywę do 3 lat. Mówiło się, że należy patrzeć na wszystko z perspektywy – powiedzmy – średniookresowej, 3 lat. To się wydawało bardzo zdroworozsądkowy czas. Dzisiaj wydaje się, że 3 lata to za mało. Wiemy już, że 2021 rok nie będzie aż tak superoptymistyczny – z perspektywy zachowań klientów – jak nam się wydawało jeszcze pod koniec 2020 roku. Więc wydaje się, że to odbicie, które dotknęło sektor finansowy w postaci spadku stóp procentowych, nie nastąpi szybko. Trzeba wydłużyć perspektywę i trzeba trochę tej cierpliwości, o której mówię, żeby zrozumieć, gdzie możemy się znaleźć jakiś czas. Ta cierpliwość jest potrzebna, żeby nie podejmować pochopnych decyzji, jakkolwiek decyzje o zmianie przeszacowania modelu biznesowego będą nieuniknione i konieczne. Bo z jednej strony: nic już nie będzie wyglądało tak jak wcześniej, przed pandemią. Z drugiej strony: myślę, że zmiana zachowań klientów, ale również też zmiana modelu biznesowego firm – nie tylko banków – będzie konieczna do tego, żeby obronić stabilność finansową w dłuższej perspektywie czasowej.

[01:06:38]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Czyli jak mówimy o cierpliwości, ale myślę też o bezpieczeństwie - czy tutaj jest znak równości pomiędzy jednymi drugim? Czyli im bardziej będziemy cierpliwi, tym bardziej będziemy te decyzje - być może - trochę później podejmowali? To oznacza, że będziemy bardziej bezpieczni w naszych biznesach?

[01:06:51]

B. STĘCHŁY: Ja odpowiem tak: zgadzam się w pełni z Natalią, jeżeli chodzi o cierpliwość. Dodałabym do tego jeszcze pokorę, elastyczność i patrzenie na przewidywalność, czyli na przyszłość. Zgadzam się, że PKB na ten rok między 3,7 a 4 proc. i 4 motory, które będą popędzały naszą gospodarkę. Ale uwaga: perspektywy przedsiębiorców też powinny skłonić przedsiębiorców do tego, aby podejmowali decyzje, być może o inwestycjach. Po pierwsze: konsumpcja 3,5 proc. powinna wzrosnąć – tutaj odmrożenie. Po drugie: eksport, świetnie w tamtym roku, bo ponad 12 proc. wzrostu i super nasze firmy dywersyfikują Azja i Afryka, jak również u naszych sąsiadów jest bardzo dobra sytuacja, np. w Niemczech, bo to wszystko funkcjonuje. Natomiast inwestycje – ja myślę, że inwestycje zielone, budżet Unii Europejskiej plus plan odbudowy, jeśli to wszystko przejdzie przez te potwierdzenia i zatwierdzenia, to będzie 30 miliardów złotych w ciągu 7 najbliższych lat. Czyli to będzie znacznie, znacznie więcej na inwestycje, które również wesprą nasze firmy. Ważne, żeby rozsądnie i dobrze po prostu wydać te pieniądze. Z drugiej strony: inwestycje zielone, ochrona klimatu czy źródła energii odnawialnej, czy fotowoltaika, czy czyste powietrze – ta kwota 30 miliardów przez 7 lat to jest kilkukrotnie więcej niż przez ostatnie lata w Polsce były inwestycje właśnie w zieloną energię, w odnawialne źródła, bo było 48 miliardów. Tu mogę tylko powiedzieć jedno słowo: że w przypadku BNP Paribas, w którym pracuję, my mamy wdrożoną naszą strategię zrównoważonego rozwoju poprzez konkretne – mamy program bank zielonych zmian – poprzez konkretne działania naszych klientów. Czy to indywidualnych, czy firmy wspieramy, jeżeli chodzi o zielone inwestycje. Czy to fotowoltaika – ponad 430 milionów udzielonych kredytów – czy np. w regionach mamy naszych audytorów energetycznych, czy podpisaliśmy umowę z Europejskim Bankiem Inwestycyjnym na termomodernizacyjne, specjalne kredyty dla wspólnot, dla firm. Czyli są konkretne działania, które wspierają właśnie te inwestycje. Ja uważam, że te inwestycje zielone, ten budżet, który będzie, to będzie duże takie odbicie dla naszych firm wewnątrz kraju, ale też i zewnętrznych. Bo nawet dzisiaj rano czytałam artykuł, że klienci z Niemiec bardzo przyglądają się Polsce, która jest zieloną wyspą. Bardzo dobrze sobie poradziła…

[01:09:32]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Bez cudzysłowu?

[01:09:34]

B. STĘCHŁY: Bez. Na ten rok prognoza ponad 3 proc. to rzeczywiście jest dość ciekawe. I pod kątem właśnie współfinansowania i zainwestowania w te inwestycje zielone, że może to być ciekawy rynek.

[01:09:45]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Wspominałaś o inwestycjach. Czy te zielone to są jedyne, które... Powiedzmy, że one nie wymagają poczekania, żeby ruszyć. Ale mówiłaś o tych, które będą musiały swoje odleżeć - a propos cierpliwości - żeby ruszyć. O jakich myślałaś inwestycjach?

[01:10:01]

N. BOŻEK: Ja myślę szeroko o inwestycjach. I to jest idealny przykład inwestycji zielonych, że generalnie one będą. Na nie będzie chwile potrzeba czasu, ale one się wydarzą. Natomiast to jest jakby element, bardzo ważny, ale zaledwie element tych inwestycji, które się dzieją. Życie pokazuje, że pandemia to nie jest taki czas, który jest… Równo rozkłada rolę dla wszystkich firm. Są firmy, które okazały się bardziej odporne na pandemię i efekty działań tych firm są widoczne czy to w transakcjach, które się zadziało na rynku kapitałowym… Giełda w Polsce przeżywa – powiedziałabym… Bunt to może zbyt duże słowo, ale przeżywa ożywienie…

[01:10:33]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Ale jest zielona.

[01:10:35]

N. BOŻEK: A tego nie widzieliśmy od lat, prawda? Sam fakt, że mamy polskie spółki, które wychodzą – czy to Allegro w zeszłym roku, które zostało notowane, wyszło na giełdę, czy to InPost, który miał swoją premierę na giełdzie w Amsterdamie. Więc jest – generalnie rzecz biorąc – trzeba powiedzieć, że niewątpliwie te szanse dla firm, które potrafiły się zrepozycjonować i dokonały swoistego rodzaju inwestycji w to, żeby wyprzedzić czas, aby poradzić sobie z tą pandemią, to się zadziało.

[01:11:00]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Choć mówisz: InPost i Amsterdam. Ta inwestycja w ich przypadku to jest coś, co historycznie się udawało, udawało i tak naprawdę pandemia - nie chcę obrażać szefów - w sumie spadła im na głowę w dobrym momencie.

[01:11:14]

N. BOŻEK: To prawda, na to trzeba być przygotowanym, o tym trzeba myśleć. Ja myślę, że o inwestycjach firmy, myślę, że sektor bankowy taki, który jest sektorem odpowiedzialności publicznej, ewidentnie będzie musiał bardzo rozważnie podejmować decyzje w tym zakresie. Ale niewątpliwie i przed nami też, przed naszymi klientami stoi kwestia podejmowania decyzji bardzo zdrowych, odpowiedzialnych i rozważnych, ale jednak inwestycji. To będzie inwestycja niewątpliwie w bezpieczeństwo, dlatego że ten świat się zmieni. To bezpieczeństwo będzie dzisiaj na pierwszym planie…

[01:11:41]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Ale jak rozumiane? Bezpieczeństwo jakie?

[01:11:43]

N. BOŻEK: Teleinformatyczne w dużej mierze. Wiemy, że model biznesowy naszych klientów się zmienił, model pracy naszych pracowników się zmienił i on już nie wróci do tego momentu, w którym będziemy mówili o tym, że pracowaliśmy, powrócimy do czasu sprzed pandemii. To się zmieni, więc ta inwestycja w teleinfrastrukturę, ale również w bezpieczeństwo internetowe, cyberbezpieczeństwo, będzie absolutnie tym, gdzie te nakłady będą musiały wciąż pójść. To na pewno będą inwestycje związane z przetransferowaniem się w działanie bardziej digital. To będzie cała zmiana podejścia do tego, żeby trochę powrócić do korzeni, popatrzeć na to, co jest przewagą konkurencyjną poszczególnych firm? Co jest tak naprawdę ich siłą? Co daje perspektywę na wzrost? I trochę zainwestować w te obszary, dlatego że wiadomo, że pandemia nie będzie trwała wiecznie. Ona kiedyś się skończy, a jak się skończy, trzeba będzie być gotowym…

[01:12:36]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: ...nawet chwilę przed.

[01:12:36]

N. BOŻEK: Nawet chwilę przed. Ta inwestycja w ludzi to kolejna rzecz, o której myślę. Myślę że fakt, dlaczego sektor finansowy tak stabilnie poradził sobie z całą pandemią, ale to nie jest nic… Powiedziałabym: nic odkrywczego. Wiemy, że natura dokładnie radzi sobie w taki sam sposób, przetrwają organizmy, gatunki, które są w stanie szybko przystosować się do zmieniających warunków. Myślę, że taki szok, który mieliśmy na początku, w zeszłym roku, na początku pandemii wymusił przystosowanie. Więc poradziły sobie firmy – i w tym sektor bankowy – w zakresie stabilności operacyjnej. My mówi o stabilności finansowej, ale ta stabilność finansowa nie idzie w odosobnieniu od stabilności operacyjnej, stabilności pracowników, ludzkiej. Tego kapitału ludzkiego, które firmy mają. I te inwestycje dalej, myślę że będą musiały być ponoszone, żeby zagwarantować stabilność finansową. One nie istnieją w rozerwaniu, nierozłącznie. To są naczynia połączone. Więc inwestycje w ludzi, inwestycje w infrastrukturę, ale też w te części modelu biznesowego w bankach, ale i w firmach, które dają szansę na przetrwanie i na ruszenie.

[01:13:49]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Chciałem, Basiu, cię zapytać o jedną rzecz jeszcze. Trochę nawiązując do tego, co słyszałem wcześniej w czasie innych debat, w tym naszym fire chatcie "Świecie po COVID", a propos współczesnego leadershipu. Mowa była o tym, że potrzeba odwagi, potrzeba szybszych decyzji, czasem zgody na błędy. I teraz myślę sobie a propos bezpieczeństwa i finansowania tych błędów: czy tutaj - i tego czynnika ludzkiego, o którym mówiła przed chwilą Natalia - to jest coś takiego, na co często finansujący są gotowi?

[01:14:19]

B. STĘCHŁY: Odpowiem tak: pokora, nauka po ubiegłym roku, jak również w ramach systemu bankowego czy nawet przykładowo w naszym banku, zespoły agile-owe, gdzie po pierwsze: ufamy, po drugie: pracujemy w cyklach dwutygodniowych, po trzecie: pełna współpraca i komunikacja, po czwarte: jest zgoda na błędy, jest zgoda na testy. Jest zgoda na to, że jak wytwarzamy dany produkt czy dany projekt, testujemy, sprawdzamy, co się dzieje, pytamy się klientów i dostosowujemy. Czyli odpowiem: oczywiście, że świat idealny byłby bez błędów, na podstawie wszystkich danych, na podstawie faktów. Ale tego nie będzie, bo żyjemy w nieprzewidywalnym świecie i nie możemy podejmować na konkretnych faktach pełnych decyzji. Tak że ta niezmienność, nieprzewidywalność, może mniejsza teraz, bo mamy szczepionki, na które czekamy, żeby był ten powrót jednak do tej nowej normalności, ale będzie. I to jest ważna zdolność firm, ale – uwaga – też osób indywidualnych. Bo nie mówiliśmy tutaj o klientach indywidualnych, o ich zachowaniach. Że podejmowanie decyzji będzie z jednej strony: bardziej ostrożniejsze, ale z drugiej strony: te decyzje będą podejmowane na tych innych płaszczyznach, jeżeli chodzi o argumenty. Mówiliśmy o firmach, ale możemy powiedzieć też o klientach indywidualnych. W ubiegłym roku 10 proc. depozyty wzrosły naszych klientów, ponad bilion złotych przy tych niskich stopach, jest zgodnie z informacją ze Związku Banku Polskiego w bankach, a z trzeciej strony: ponad 35 proc. Polaków zwiększyło swoje oszczędności. Czyli biorąc pod uwagę tę niepewność, ja oszczędzam. Z drugiej strony: 30 proc. Polaków zaczęło ograniczać wydatki. Na rynek bankowy, jak to się przekłada? Wiemy: z jednej strony np. pożyczki gotówkowe spadły o 30 proc. w stosunku do 2019 roku, a np. kredyty hipoteczne świetnie sobie radziły. Spadek rok do roku 2 proc. poniżej. Z trzeciej strony: co piąty Polak, 20 proc. Polaków powiedziało: „Nie inwestuję, czekam na bardziej bezpieczne, przewidywalne czasy, wstrzymuje się z dużymi inwestycjami”. I znowu: rozsądna decyzja, tak jak mówiliśmy o firmach, że firmy wstrzymywały w ubiegłym roku inwestycje. I to było racjonalne zachowanie. Tak samo klienci indywidualni, część z nich – te 20 proc. – wstrzymywała te decyzje.

[01:16:44]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Mówiliśmy o konsumentach. Tak że to ich zachowanie - o czym wspomina Basia teraz - rzeczywiście wydawało się, że może być przewidywalne. Ale z drugiej strony: ten moment, kiedy dostosowują się do tego, co mogą. Jeżeli nagle hotele się otwierają, to znaleźć tam wolne miejsce jest po prostu niemożliwe. Można pojechać na stok, nagle okazuje się, że przesadzamy z kolei w drugą stronę. Też mamy mało danych o tym, co oni za chwilę zrobią i jak to - paradoksalnie - wpłynie na bilanse i bankowe w ostateczności, ale na bilanse poszczególnych firm też.

[01:17:13]

N. BOŻEK: To prawda. Ja myślę sobie, że życie pokazuje, ta pandemia pokazała, że przy falach… Właściwie tak naprawdę fale pandemii są bardzo silnie skorelowana z – albo poziom ufności konsumenckiej jest bardzo silnie skorelowany – z falami pandemii. Tak naprawdę pierwsza fala to był bardzo duży spadek tego poziomu ufności, to widzieliśmy. Widzieliśmy to nie tylko w zachowaniu, w obostrzeniach i lockdownach, które uniemożliwiły klientom prowadzenie takiego życia, jakie wcześniej mieli. Ale to również pokazało też początkowy właśnie szok i zdecydowanie mniejszą, niższą transakcyjność. Czy to na kartach kredytowych, czy to w postaci zaciągania kredytów. Czyli rzeczywiście ten moment takiego wycofania był absolutnie widoczny. Druga fala w momencie, kiedy było odbicie, były poluźnienia, rozluźnienia gospodarcza, to rzeczywiście pokazało, że ten poziom ufności wzrasta i momentalnie to, co widzimy teraz: klienci szukają tych możliwości, żeby trochę wrócić do normalności. Każda kolejna fala – i oby ich nie było jak najwięcej, obyśmy wreszcie gdzieś się zatrzymali – ale z każdą kolejną falą myślę, że będziemy się uczyli. Klienci się też będą uczyli. Ale to nie oznacza, że wrócimy do pełnej transakcyjności czy do pełnej swobody, takiej, jaka była obserwowana przed okresem pandemii.

[01:18:28]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Tylko teraz... Proszę.

[01:18:29]

B. STĘCHŁY: Jeszcze chciałam dopowiedzieć odnośnie właśnie w zakresie klientów indywidualnych czy firm, z perspektywy banków świat też się bardzo zmienia. Bo mówimy: modele biznesowe się zmieniają i będą się zmieniać. Natomiast – w mojej opinii – nie wszystko przejdzie do digital, absolutnie. Centra doradcze, oddziały, człowiek dla klientów będzie potrzebny. Natomiast rola – z perspektywy właśnie chociażby sieci dystrybucji, z perspektywy banków – zmieni się. Bo te powtarzalne czynności będą przekazywane, będą przechodziły do digital. Jeśli chodzi o gotówkę, będzie przechodziła do różnych urządzeń gotówkowych. Natomiast doradztwo i kompetencje doradcze, współpraca, człowiek, jako doradca klienta będzie cały czas funkcjonował i będzie również ważny z perspektywy przyszłości. I te kompetencje miękkie, ale też twarde kompetencje w postaci certyfikatów są ważne, my w nie inwestujemy i klienci coraz bardziej doceniają te certyfikaty, jak np. FP&A czy inne certyfikaty potwierdzające wiedzę, kompetencje, etykę, ale też te miękkie kompetencje będą bardzo ważne.

[01:19:40]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Tak myślę. W świecie, gdzie mało ufamy, bo tak naprawdę wszędzie dookoła jest kryzys, to myślę, że to zaufanie do ludzi i personalizacja tej relacji rzeczywiście będzie coraz większa. Ale gdybyśmy mieli jeszcze na koniec porozmawiać o tym, jak firmy, które przeżyły 2020 rok, wkroczyły w 2021 być może - jak my wszyscy - z nadzieją, że to się już kończy, ale, kurcze, nie chce się skończyć: jak one mają planować swój rozwój, swoje inwestycje w zatrudnianie pracowników, opiekę nad nimi, żeby przetrwać? Jak podchodzić do tego strategicznie?

[01:20:15]

N. BOŻEK: Ja bym powiedziała, że w dużej mierze bardzo mocno z rozwagą, takim przemyśleniem. Po pierwsze: na pewno trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie: czy jest szansa, że to się skończy szybko? I czy jesteśmy w stanie przewidzieć coś, co da nam mocnej i stabilne podłoże…

[01:20:27]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Czyli nie jeden scenariusz, ale kilka?

[01:20:28]

N. BOŻEK: Nie jeden scenariusz. Myślę, że trzeba mieć kilka scenariuszy i trzeba się zastanowić o takich rzeczach, nad rzeczami, które są ważne tu i teraz. Czyli inwestować w rzeczy, które absolutnie będą istotne z perspektywy ruszenia, jak pandemia się skończy. Niewątpliwie, ta kwestia znalezienia takich nisz w danych przedsiębiorstwa, znalezienia trochę tej przewagi, ale też i uproszczenia… Bo ja myślę, że nowy świat i ta stabilność w dużej mierze jest oparta o „keep it simple”. Myśmy bardzo skomplikowali sobie życie, wydaje się i pandemia pokazuje, jak bardzo i jak bardzo możemy je uprościć…

[01:21:01]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: ... kiedy trzeba.

[01:21:42]

N. BOŻEK: Chociaż jakiś czas temu wydawało się, że to jest niemożliwe. Niemożliwe nie istnieje. Wydaje się, że dzisiaj jesteśmy w stanie wiele rzeczy uprościć i myślę, że nie zdawaliśmy sobie sprawy z tego, że jako sektor finansowy – gdzie podstawową rolą jest ochrona depozytariuszy – de facto będziemy w stanie pracować zdalnie. Myślę, że tak jak w Citi Handlowy jest to 80 proc. pracy dalej, myślę, że jest to absolutnie wskaźnik, który jest porównywalny w całym sektorze finansowym. Wszyscy pracujemy zdalnie, pracujemy inaczej. To jest tylko jeden z przykładów, wiele rzeczy może się zacząć inaczej. Myślę, że to uproszczenie, to wracanie trochę do korzeni, zdawanie sobie z tego: co jest rzeczywiście przewagą? Jak budować biznes na relacjach? Życie pokazało, że ta pandemia to tak naprawdę biznes relacyjny. Te relacje z klientami, które… Ten kapitał relacyjny, które bank zbudował na przestrzeni wielu lat, on zaprezentował. I to budowanie relacji w nowych warunkach, będzie absolutnie jedną z inwestycji, które niewątpliwie firmy będą…

[01:21:57]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Choć paradoksalnie budowaliśmy relacje w świecie o offline-owym, więc mieliśmy okazję się spotkać. Dziś budowanie tych relacji - choćby przez ostatni rok - w świecie online’owym już było - no, siłą rzeczy zdystansowane i trudniejsze. I o ile kiedyś mówienie o biznesie relacyjnym dobrze brzmiało, tak dzisiaj widać, co to tak naprawdę znaczy, jak bardzo jest potrzebne, zdecydowanie. Jak planować strategię rozwoju? Ile tych scenariuszy musi być, żeby się udało?

[01:22:20]

. STĘCHŁY: Zależy od firmy, zależy od branży. Na pewno nie jest to łatwa decyzja do podjęcia. Natomiast z perspektywy banków: banki patrząc na obecną sytuację, patrząc na wyzwania, przed którymi stoją, z jednej strony: podatek bankowy, czyli wzrastające składki na bankowy fundusz gwarancyjny czy chociażby obniżka stóp razy 3 w ubiegłym roku, która przełożyła się na wyniki banków, czy kredyty hipoteczne, zobaczymy za chwileczkę, co się będzie działo. Bo – z jednej strony – mamy KNF, z drugiej strony – mamy Sąd Najwyższy, który 25 marca ma orzekać w tej sprawie. Są na pewno wyzwania regulacyjne. Natomiast, jeżeli chodzi o strategie: relacje z klientami, budowanie w różnych kanałach. Zarówno w centrach doradczych, ponieważ ten doradca jest bardzo potrzebny, ale przede wszystkim rozwój kanałów zdalnych. I to, co można dawać klientowi w różnych kanałach, żeby miał klient wybór: czy chce w oddziale, czy chce Contact Center np., czy chce w kanale zdalnym, czy wirtualnym. Ja myślę, że w tym kierunku banki zmierzają, żeby coraz bardziej rozwijać digital po to, żeby klient, jego doświadczenie z perspektywy właśnie only channel było takie samo, było pozytywne. Na tym się banki będą skupiać. Jeśli chodzi o kwestie personalizacji, o której, Jarku, mówiłeś: ofert – tak. Obszar IT niesamowicie jest ważny, będzie ważny na przyszłość. To nie tylko informatycy, to również inżynierowie, to również testerzy, po to, żeby z perspektywy tych danych, które bank ma, czerpać i dostosowywać jak najbardziej indywidualną ofertę produktów, usług dla klientów. To, co ważne z trzeciej strony, to przygotowanie i praca w ekosystemie. Bank nie działa już teraz sam, bank działa ze startupami, z firmami. Z perspektywy open banking, co funkcjonuje od kilku lat i się rozwija z każdym rokiem, gdzie jesteśmy w stanie oferować naszym klientom, jako integrator właśnie produktów i usług, nasze ale też i cudze usługi do dużej bazy klientów, jakie posiadamy jako banki. Przykładem może być chociażby Autenti – e-podpis, gdzie 3 – startup – gdzie 3 banki zainwestowały, w tym BNP Paribas. Od ubiegłego roku mamy ten podpis, który służy, uwaga: nie tylko u nas, ale również na rynku do podpisywania właśnie zdalnych umów z klientami, ale również w banku do procesowania różnych uchwał, pełnomocnictw…

[01:24:55]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Jakoś się okazuje, że można szybciej. To prawda.

[01:24:56]

B. STĘCHŁY: Można. Czyli podsumowując: jak najbardziej relacja, klient w środku, dostosowanie tego, co nie ma całych kanałach do tego, co klient mógł np. w centrum doradczym. Natomiast z perspektywy klienta jako nr 1.

[01:25:13]

REDAKTOR J. KUŹNIAR: Bardzo dziękuję. To, o czym mówiła Natalia, to personalizacja i uproszczenie pewnych rzeczy, na które do tej pory może nie było czasu, może nie było odwagi, nie było ciśnienia, że trzeba. Przyszedł COVID i pokazał, że jak jak trzeba, to się da. Bardzo wam dziękuję za spotkanie i za tę rozmowę. Barbara Stęchły, BNP Paribas, szanowni państwo, i Natalia Bożek, Citi Handlowy, były moimi gośćmi.

[01:25:36]

N. BOŻEK: Dziękuję bardzo.

[01:25:36]

B. STĘCHŁY: Dziękuję bardzo.

Autor odcinka
Jarosław Kuźniar
Kuźniar Media

Multiinstrumentalista. Właściciel Kuźniar Media. Jego doświadczenie radiowe, prasowe, sceniczne i telewizyjne, pomaga w świecie budowania marek osobistych. Wspólnie z klientami rozwija ich wizje i nadaje kształt. Buduje nowe platformy dla relacji z odbiorcami, szkoli i inspiruje.

Używamy cookies, żeby indywidualnie odpowiadać na potrzeby słuchaczy. Zasady przechowywania i dostępu do plików cookies możesz zmienić w ustawieniach swojej przeglądarki.