A. ŻAK: Ja myślę, że to jest coś, co czasami – mnie przynajmniej – irytuje. Jak włączę telewizję, jest jakaś rzesza ekspertów, która wypowiada się na jakiś temat i to są sami panowie. Tak że tak sobie myślę: „Kurcze, czemu sami panowie…”

A. ŻAK: … a nie ma tutaj żadnej pani?” Dokładnie. My mamy tyle ciekawych rzeczy do powiedzenia.

K. KALISZYK: Ja myślę, że jednym z powodów jest to, że tak jest po prostu wygodniej. Dlatego że swego czasu miałam właśnie taką rozmowę z panami i to właśnie z dziennikarzami, którzy powiedzieli, że mają już sprawdzoną od lat listę ekspertów i tymi ekspertami są przede wszystkim panowie. I kiedy cokolwiek się dzieje, jest jakieś wydarzenie polityczne, gospodarcze, ekonomiczne, to oni potrzebują szybkiego komentarza. W związku z tym co robią? Sięgają bardzo często albo od swojego telefonu, albo do swojego wytartego notesika, kajecika, gdzie mają zapisane: Czesław, Andrzej, Miłosz, Marcin…

K. KALISZYK: Biorę, tak. Wiem, mogę polegać, ponieważ wiem, co powie, jak wygląda i czego po nim oczekiwać. Natomiast ja powiedziałam: Dobrze, panowie, ale w takim razie jeżeli nawet same media nie będą tego promować, no to kiedy w tych mediach pojawią się kobiety? Trzeba trochę włożyć w to wysiłku, aby poznać te kobiety, aby je odnaleźć, aby dowiedzieć się, że mają coś ekspercko do powiedzenia. A z pewnością mają.

A. KOWALSKA: Oczywiście. Ja myślę, że kobiety mają tyle samo – jak nie więcej czasami – do powiedzenia, jak mężczyźni. Myślę, że absolutnie powinny się pojawiać kobiety częściej w tych panelach eksperckich. Nie wiedziałam – tutaj jak Kamila przytoczyła – nie znałam tej historii.

K. KALISZYK: Sprawdzimy, sprawdzimy.

A. KOWALSKA: Natomiast myślę, że taka perspektywa ekspercka rzeczywiście nie ma płci i nie ma powodu, dla której odsetek mężczyzn ekspertów powinien się różnić od odsetka mężczyzn ogólnie w populacji, tak? Więc tutaj myślę, że przede wszystkim wyrównanie szans.

A. KOWALSKA: Ale tu mówimy już o dawnych czasach.

K. KALISZYK: 100 lat zaledwie, więc do wcale nie jest aż taka prehistoria.

A. KOWALSKA: Nie za naszego życia na pewno.

A. ŻAK: No myślę, że to – szczególnie na początku – nie było łatwe doświadczenie, ponieważ to była taka zmiana z dnia na dzień. Szczególnie w tym takim naszym środowisku pracowym, gdzie jest takiej pracy codziennej w biurze, spotykania się z naszymi zespołami, z naszymi kolegami… Nagle zostaliśmy zamknięci w domach. Ja akurat mam takie szczęście, że pracuję w firmie, która już gdzieś tamtą pracę zdalną promowała wcześniej, więc mieliśmy tę pracę zdalną jeden czy dwa dni w tygodniu, więc byliśmy też tak technologicznie do tego przygotowani. Natomiast pod kątem takim społecznym czy pod kątem współpracy, gdzie na stałe zamknęliśmy się w tych domach i tak naprawdę spotykaliśmy się tylko i wyłącznie na wideokonferencjach, to było trudne i wymagało na pewno wprowadzenia wielu takich rozwiązań, jak i też przystosowania się do takiej codziennej pracy z domu. Bo wcześniej to też kojarzyło się z takim lekkim luzem, że to jest taki wolniejszy dzień, czasami w piżamie…

A. KOWALSKA: Dokładnie. A tutaj ta sytuacja zupełnie się zmieniła. Więc też trzeba było tę swoją rutynę czy ten system pracy ustawić na nowo.

A. KOWALSKA: Tak. Mi się udało, aczkolwiek rzeczywiście brakuje mi bardzo takich kontaktów społecznych. Takiego po prostu bycia razem, porannej kawy i wychodzenia z domu, spotykania ludzi nie w formie online. I tutaj myślę, że ta kwestia właśnie takiego społecznego przebywania razem i kontaktów takich międzyludzkich jest najtrudniejsza do zaadresowania. Dlatego że tak naprawdę, jeżeli chodzi o spotkania zawodowe, profesjonalne, to mamy takie technologie, które nam pozwalają pracować zdalnie.

A. KOWALSKA: Dokładnie. I realizować nasze cele bez większych przeszkód. Natomiast takie codzienne właśnie porozmawianie przy dystrybutorze z wodą czy przy porannej kawie jest bardzo trudne do zastąpienia. I one personalnie dla mnie – te kontakty międzyludzkie – są ważne, ale myślę, że jak patrzymy na organizację, to to też jest przez wielu osób wspominane, że to jest coś, czego najbardziej brakuje i co najtrudniej jest też odtworzyć w przestrzeni online’owej. Oczywiście staramy się. Ja też organizuję sobie po prostu takie rozmowy nie o biznesie…

A. KOWALSKA: Teoretycznie o niczym, nie o biznesie. Właśnie takie ekwiwalenty trochę tej porannej kawy. Natomiast to cały czas jest kontakt cyfrowy, tak?

K. KALISZYK: Ja myślę, że to jest model mieszany, hybrydowy, dlatego że – jak sam zauważyłeś – ta pandemia wciąż jeszcze trwa i tak naprawdę nie wiadomo, jaki przybierze obrót. Ja mogę powiedzieć, że ten rok 2020 przede wszystkim nauczył pokory. Że nic nie jest dane nam na wieki i nawet tak proste rzeczy, jak – wydawało się – zdrowie… Może nie jest proste, jak to mawiał kiedyś we fraszce „Szlachetne zdrowie, Nikt się nie dowie, Jako smakujesz, Aż się zepsujesz”, Jan Kochanowski. Więc tutaj w tym temacie do tego bym nawiązała, że zdrowie nie jest wieczne. Ale również takie proste rzeczy jak spotykanie się i kontakt ludzki też nie jest nam dany tak po prostu. Coś, czego kiedyś nie docenialiśmy, bo uważaliśmy, że to jest tak jak woda w kranie, to nagle się okazuje, że tego po prostu nie ma, ktoś nam to zabrał i że rok 2020 to jest taki właściwie zupełnie punkt zwrotny. Niektórzy porównują go – ja się z tym zgadzam, uważam, że jest to słuszne – do czasu wynalezienia maszyny parowej i rewolucji przemysłowej. Że de facto to, co się zadziało od ubiegłego roku w zakresie zarówno cyfryzacji, rozwoju technologii, ale przede wszystkim zmian i postaw ludzkich, w jakim tempie wszyscy musieli dojrzeć do tego, aby zupełnie przestawić się na inne tryby zdalnego funkcjonowania zarówno w czasie pracy, jak i nauki, jak i choćby robienia zakupów, no to jest po prostu kolosalna zmiana. Więc to jest na pewno całkowite w ogóle odwrócenie tego, jak wszyscy funkcjonowaliśmy. Bo ja też się zgadzam z tym i u nas w korporacji, w MasterCard też już od 2007 roku w ramach szerzenia kultury różnorodności elastyczności jest możliwość pracy zdalnej, są elastyczne godziny pracy. Jest cała długa lista udogodnień, o których być może później będziemy rozmawiać. Ale tak naprawdę dopiero teraz, od ubiegłego roku 90 proc. firmy globalnie pracuje zdalnie. Więc jaki to też był wysiłek, nie tylko ludzki, ale organizacyjny w ogóle, zmiana całej kultury organizacyjnej, no i też technologiczny, żeby nagle umożliwić to, aby wszystkie systemy wytrzymały to – komunikatory – że po prostu cała firma nagle pracuje zdalnie.

A. ŻAK: Myślę, że sukces dla mnie, w tym obecnym stanie jest wtedy, gdy wstaję rano, spotykam się zespołem cały czas wirtualnie, ale jednak mamy tę możliwość i wszyscy jesteśmy zdrowi, więc to jest na pewno jeden z takich punktów, o których rozmawiamy. Tutaj też nawiązując do tego, o czym Ania mówiła, że brakuje nam gdzieś tej kawy i takiego small talku, to ja zauważyłam, że od czasu pandemii te nasze spotkania nawet stricte biznesowe, bardzo często zaczynają się od takich luźnych rozmów: co u ciebie słychać? Jak się czujesz? Też wydaje mi się, że staliśmy się bardziej tacy uważni na to, co słychać u drugiej osoby. I zwracamy na to większą uwagę, bo nie jesteśmy w stanie tego zaobserwować, tak jak mogliśmy to zrobić w biurze. Tak że myślę, że to: jak już spotykam się z zespołem, jesteśmy wszyscy razem i widzę, że wszyscy są pozytywnie nastawieni i są zdrowi, to na pewno jest jedna rzecz. Rozwój – jak widzę, gdy ta nasza praca gdzieś idzie w tym dobrym kierunku, uczymy się nowych rzeczy codziennie, też oswajamy tę pracę zdalną czy pracę hybrydową. Praca hybrydowa – to tutaj myślę, że mamy nadzieję, że do niej dotrzemy, ponieważ w dalszym ciągu to jest bardziej ta praca zdalna niż ten hybrydowy tryb pracy.

A. ŻAK: Tak, tak. Cały czas jeszcze gdzieś mamy te restrykcje, więc obserwujemy, jak ta sytuacja się rozwija. Jednak też zastanawiam się nad tym, czy już trochę nie przegapiliśmy takiego punktu, w którym ludzie chcieli wrócić do biura i się spotykać, czy już jednak po tym roku to nie jest trochę tak, że zasiedzieliśmy się w domu i jednak ten powrót do tego biura nie będzie taki łatwy, jak spodziewaliśmy się na samym początku po kilku miesiącach.

A. ŻAK: Tak, tak. Na pewno – ja przynajmniej tak się spodziewam – że na początku chętnie przyjedziemy po to, żeby się spotkać, współpracować, zobaczyć na żywo. Ja myślę, że nawet dzisiaj, jak się tutaj spotkałyśmy, to było to fajne wydarzenie i w dalszym ciągu jest, że możemy się zobaczyć, porozmawiać. Jednak to już nie będzie taki powrót, jakiego spodziewaliśmy się kiedyś, na pewno to nie będzie na taką dużą skalę. Gdzieś ten ten model pracy, wydaje mi się, będzie się przesuwał w tym kierunku pracy zdalnej.

A. KOWALSKA: Ja myślę, że przede wszystkim – niezależnie od rodzaju świata – zawsze się w życiu odkrywa się nowe rzeczy. I to się nadal dzieje, nadal realizujemy nowe projekty, nowe zadania. Dla mnie przede wszystkim ten sukces codzienny – tak jak zadałeś pytanie Agnieszce – dla mnie ten sukces codzienny się przejawia w tym, że pracujemy tak jak dotychczas, czyli realizujemy zadania bez żadnego wpływu – tego negatywnego – pracy online. Natomiast tak jak Agnieszka też powiedziała, jesteśmy – i też to zauważam – jesteśmy znacznie bardziej życzliwi dla siebie, otwarci, tacy po prostu ludzcy. Też trochę żeby zrównoważyć to, że komunikujemy się świecie jednak cyfrowym. I ja osobiście po każdym dniu mam taką satysfakcję, bo pozostaję w kontakcie z zespołem, z ludźmi, udaje nam się razem realizować różne rzeczy wspólnie i też osiągać sukcesy.

A. KOWALSKA: Ja myślę, że to jest naprawdę coś, z czego wszystkie organizacje mogą być dumne. Ten moment tego pierwszego lockdownu, gdzie naprawdę trzeba było – tak jak Kamila powiedziała – też zmobilizować się, zmienić zupełnie ten sposób swojej organizacji pracy, zmienić sposób komunikacji. Oczywiście, że był trudny, ale też jak ja patrzę na wiele organizacji – w tym również Philipa Morrisa – myślę, że poradziliśmy sobie z tym naprawdę sprawnie. Także oczywiście było to wywrócenie naszego świata do góry nogami, ale myślę, że mamy też z czego być dumni w tej rzeczywistości. Że tak naprawdę udało nam się sprawnie przez to przejść.

A. ŻAK: Ja tak właśnie chciałam się tutaj odnieść też do tego, co mówisz: że dużo organizacji sobie dobrze poradziło. Ja myślę, że to też wynika z tego, że w dużej mierze mamy taką naturalną chęć uczenia się i poszukiwania różnych rozwiązań. Tak że ja też myślę, że to nie było tak, że jak praca zdalna się pojawiła, ten pierwszy lockdown się pojawił, to my usiedliśmy i czekaliśmy, tylko aktywnie szukaliśmy rozwiązań. Ja pamiętam spotkania gdzieś z różnymi innymi firmami po to, żeby dzielić się doświadczeniami, zapytać: Słuchaj, a jak ty sobie poradziłeś z tym? A jak ty sobie poradziłaś z tym? Jakie rozwiązanie można wprowadzić w komunikacji? Jak właśnie zastąpić tę kawę? Czy tutaj wirtualne kawy czy może jakieś inne spotkania? Też wprowadziliśmy jakieś spotkania wieczorne w ramach wideokonferencji. Wiadomo, to nie był taki kontakt personalny, ale to już jednak…

A. ŻAK: Tak. Więc szukaliśmy wspólnie też rozwiązań i uczyliśmy się od siebie.

K. KALISZYK: To, co mogę dodać do tego wszystkiego, z czym się tutaj absolutnie zgadzam: duże firmy mają duże możliwości. Natomiast również wypracowanie w ramach nowej kultury organizacyjnej zmieniającej się w bardzo przyspieszonym tempie – przynajmniej w MasterCard – takich dwóch elementów, czyli: komunikacja bardzo otwarta i wspierająca, a z drugiej strony też zarządzanie włączające, które było zawsze w naszej firmie promowane, ale teraz można powiedzieć, że od ubiegłego roku z jeszcze większym natężeniem do tego przystąpiliśmy. Co to oznacza? W zakresie tej komunikacji wspierającej: przede wszystkim bardzo mocno został skrócony dystans pomiędzy pracownikami a wszystkimi liderami czy nawet wręcz globalnymi szefami. Nasz globalny prezes w ubiegłym roku – Ajay Banga – miał de facto minimum raz miesiącu telekonferencję z wszystkim pracownikami, godzinną, w trakcie której przez około 20 minut opowiadał, co się wydarzyło istotnego dla firmy w ciągu ostatniego miesiąca, a przez kolejne 40 minut wszyscy pracownicy – każdy niezależnie od tego, jaką pełni rolę – mógł zadać każde pytanie na każdy temat. Oczywiście była długa lista tych pytań, więc być może nie wszystkie udało się zadać i nie na wszystkie została udzielona odpowiedź, ale myślę, że to było niesamowite. Bo to było takie bardzo silne poczucie więzi i tego, że: drogi pracowniku, bez względu na to, jaka jest twoja rola i na jakim stanowisku pracujesz, jesteś dla nas ważny. Jesteś ważny, widzimy cię i mamy do ciebie zaufanie, mimo że pracujesz zdalnie, mimo że nie widzimy cię na co dzień, to mamy do ciebie całkowite zaufanie. I my rozumiemy, że to nie jest tak, że pracownicy są jednym z ważniejszych zasobów firmy. Po prostu ludzie są firmą. I to jest bardzo istotne. A jeśli chodzi o to zarządzanie włączające, to mam na myśli przekazywanie coraz większą odpowiedzialność na rzecz właśnie pracowników i to z taką dużą konsekwencją. Coraz szersze obszary do tego, aby pracownicy mogli poczuć, jak bardzo wiele od nich zależy. I tak naprawdę jest to – z jednej strony – niesamowicie – myślę – rozwojowe, jeżeli chodzi o karierę zawodową samych pracowników. Ale z drugiej strony: oni też biorą za to swoją własną odpowiedzialność i czują się zaangażowani, wiedzą, że to jest ich firma i firma ich potrzebuje, i sukces tej firmy bardzo mocno zależy od ciebie, i od ciebie, i od ciebie, i ode mnie. I to jest myślę naprawdę bardzo, bardzo kluczowe dla motywacji ludzi.

K. KALISZYK: Potrójnie przyspieszony. Powiem szczerze: tyle spotkań i szkoleń i wiedzy eksperckiej, jaka jest przekazywana teraz – praktycznie na to to w ogóle nie starcza czasu, żeby z wszystkiego skorzystać i nie ma nawet takiej możliwości ani chyba nie ma też takiej intencji. Ale de facto każdego dnia u nas zdalnie jest takie spotkanie z jakimś ekspertem albo wewnętrznym, albo zewnętrznym, gdzie znowu ta linia się niesamowicie skróciła. Gdzie po prostu każdy w firmie, niezależnie od tego, co robi, może po prostu posłuchać, może posłuchać o czymś zupełnie z innego działu. I co też np. jest bardzo ciekawe i bardzo znamienne, że w zeszłym roku było w kwestiach właśnie takich HR-owych dużo zmian u nas – oprócz tego, że podjęliśmy decyzję, że firma nikogo nie zwolni i to absolutnie się stało, ta obietnica została dotrzymana – na bieżąco również biegły wszystkie rekrutację, tak że pod tym kątem…

K. KALISZYK: Tak, to prawda. Ale kolejne element to jest właśnie taki: jak wielu ludzi zmieniło zupełnie swoje obszary przez to, że np. mieli szansę dowiedzieć się zdalnie o tym, że jakiś dział robi coś zupełnie innego i może ja tu już jestem te kilka lat, a teraz chciałabym…

K. KALISZYK: … robić coś zupełnie innego.

A. ŻAK: Tak. Albo w ogóle taka chęć pomocy, gdy okazywało się np. w jednym dziale bardzo dużo rzeczy się dzieje, jest potrzebne wsparcie, to ludzie bardzo chętnie wtedy oferowali swoją pomoc i uczyli się nowych rzeczy po to, żeby zapewnić tę ciągłość działania. Ja tutaj też do tej nauki, o której wspomniałaś, do rzeczy, które pojawiły się w czasie pandemii dodałabym też na pewno decyzyjność i szybkość tej decyzyjności, która się pojawiła. Ponieważ wcześniej… Wszystkie pracujemy w korporacji, więc wiemy, jak to czasami wygląda. Natomiast tutaj nie było czasu, żeby przez te wszystkie procesy…

A. ŻAK: Dokładnie, tylko trzeba było działać. Tak że też ta decyzyjność przyspieszyła…

K. KALISZYK: Dynamika.

A. ŻAK: Dokładnie. Tak że tu uważam to za supersukces i teraz taką moją nadzieją jest to, że to z nami pozostanie. Dokładnie.

K. KALISZYK: Nagle się okazało, że to się da zrobić…

A. KOWALSKA: … że można.

A. KOWALSKA: Oczywiście no nie pewnie w takim tempie – mam nadzieję – że aż takie tempo nie będzie wymagane, ale myślę, że są pewne naprawdę pozytywne nauki, aspekty naszych doświadczeń w trakcie pandemii, które absolutnie możemy zastosować w tym świecie nowej normalności i też z korzyścią dla organizacji i dla pracowników, i dla nas jako ludzi po prostu.

K. KALISZYK: Tutaj, w przeciwieństwie do koleżanek, to nasza firma już od ubiegłego roku ma ten model pracy hybrydowej i oczywiście to wszystko zależy de facto od każdego pracownika. Pewne biura oczywiście ze względu na etap pandemii były zamknięte, bo były to po prostu rygory regulacyjne zewnętrzne. Ale tam, gdzie można było pracować, to nasza firma wyraźnie powiedziała, że to jest wybór pracownika, czy chce przychodzić czy nie. A więc de facto chyba od wakacji mniej więcej zostaliśmy podzieleni na dwie grupy: grupę A i B. I te grupy się nawzajem wymieniają, czyli jest tydzień jedna grupa, tydzień druga grupa, więc ja od roku nie widziałam połowy swojej firmy.

A. KOWALSKA: Ale tylko połowy.

K. KALISZYK: Tak. Nie widziałam połowy swojej firmy, ale z kolei, jeżeli chodzi o tę drugą połowę, to też powiedziałabym, że co najmniej połowę tej drugiej połowy, czyli jakieś 25-30 proc. osób przychodzi regularnie do biura, również cały mój zespół. Trochę to jest tak, że jeżeli lider da ten sygnał, że: „Tak, pojawiam się i będę”, to wtedy też zaczynają pojawiać się pracownicy. Bo ja już też słyszałam takie głosy koleżanek, kolegów: Skoro mój zespół nie przychodzi, to ja też nie będę przychodzić, bo co będę siedzieć sam lub sama w tym biurze? To jest w sumie tak samo, jakbym była w domu.

K. KALISZYK: Tak. Więc to jest na pewno bardzo dobry przykład. Myślę, że teraz naprawdę mnóstwo zależy od lidera i powiem szczerze: w tej chwili to już nie tylko kompetencje, ale właśnie cechy charakteru to jest w ogóle kluczowa sprawa. I właściwie teraz to już są tylko i wyłącznie ludzie, teraz wszystko się opiera na ludziach. Jeszcze oczywiście na technologii.

A. KOWALSKA: Ludzi obsługujących technologię.

K. KALISZYK: O, właśnie. Więc zdecydowanie ludzie, no i lider. Lider powinien w tej chwili być mocno empatyczny. Lider powinien być mocno odporny na stres. Powinien być bardzo mocno wspierający, rozumiejący, zauważający ludzi, akceptujący. No to jest właściwie kluczowa rzecz, żeby utrzymać tę motywację.

K. KALISZYK: Lider, liderka. Nie wiadomo oczywiście, skąd ta liderka i ten lider to wszystko mogą w sobie odnaleźć. No tutaj oczywiście też organizacje powinny wspierać i wspierają. Myślę, że to każda z naszych firm, mamy całą długą listę różnych wspieraczy szkoleń, coachingów, jakichś zajęć relaksacyjnych itd. Gdybym ja wszystko…

K. KALISZYK: … wzięła udział w tym, to myślę, że nie miałabym czasu kiedy pracować. Ale tak naprawdę to ja myślę, że to jest w tej chwili takie właśnie wielkie „sprawdzam”: kogo firma wybrała. I ja myślę, że to jest wielkie „sprawdzam” dla jakości kultury organizacyjnej, którą firma zbudowała przed pandemią. I w tej chwili to jest ta monetyzacja albo właśnie jej nie ma.

A. ŻAK: U nas? My się przygotowujemy na ten powrót do biura, natomiast w dalszym ciągu gdzieś te restrykcje obecnie i jednak ta obawa przed zachowaniem dobrego zdrowia się pojawia, więc jeszcze tutaj na taką skalę, o której ty mówisz, no to się nie pojawiło. Mamy oczywiście osoby pracujące z biura, które tego potrzebowały. Więc była taka możliwość dla osób, które zdecydowanie powiedziały, że one się w tej pracy zdalnej nie odnajdują i w związku z tym chciałyby wrócić do biura, więc mamy taką możliwość. Absolutnie zgadzam się z tobą, że tutaj kluczowa jest ta kultura organizacyjna i leadership, który się w firmie pojawia, bo on tak naprawdę pociąga za sobą cała resztę…

K. KALISZYK: … lub nie.

A. ŻAK: Lub nie. Absolutnie zgadzam się z tym. Natomiast też z takich elementów twardych, to myślę że bardzo taką fajną i poniekąd istotną rzeczą jest też przygotowanie biura na ten powrót. Bo myślę, że wszyscy się zgodzimy, że ta funkcja biura się trochę zmienia i tak jak wcześniej przychodziliśmy do biura po to, żeby swoją pracę wykonać, przy okazji mieliśmy jakieś spotkania, współpracę czy szkolenia, no to teraz jednak nastawiamy się na to, że w tym biurze będziemy się spotykać głównie po to, żeby ze sobą porozmawiać, zintegrować się, szkolić się…

A. ŻAK: Dokładnie, uczyć od siebie. A jednak ta taka podstawowa praca będzie raczej wykonywana w domu. To już gdzieś teraz obserwujemy, że w takim kierunku to zmierza. Więc myślę, że to przygotowanie biura – co my też teraz aktywnie robimy – gdzieś tam się pojawia, jak i też zapewnienie tych szkoleń, nie tylko dla liderów, tych topowych liderów, ale też dla kierowników zespołów po to, aby oni mogli się w tym nowym świecie odnaleźć…

A. KOWALSKA: Jesteśmy jeszcze cały czas w fazie, tak naprawdę pracy też takiej hybrydowej, trochę mamy inny model. Ale jest część osób, które przychodzą do biura, mamy po prostu ograniczenia procentu osób, które powinny się w biurze znaleźć. Są osoby, które po prostu z biura codziennie pracują.

A. ŻAK: Spotkania ze sobą na żywo.

A. KOWALSKA: Tak, czynnika ludzkiego i bycia razem. I myślę, że ta możliwość – jak tylko ona będzie – zostanie wykorzystana. Myślę, że po prostu tutaj chyba nawet nie trzeba się bardzo specjalnie do tego przygotowywać, bo po prostu funkcjonowaliśmy w takiej rzeczywistości przed COVID-em i myślę, że do niej jakoś wrócimy. Jest kwestia tak naprawdę takich restrykcji, które są spowodowane troską przede wszystkim o bezpieczeństwo – nasze własne – co jest dla nas priorytetem.

K. KALISZYK: To jest duże wyzwanie menedżerskie, no i po prostu przede wszystkim ludzkie, naprawdę. Bo bardzo często, kiedy zaczynam spotkania z pracownikami – i to nie tylko ze swojego zespołu, ale również z innych zespołów, bo przecież mam mnóstwo takich przecinających się projektów – to już się nauczyłam od jakiegoś dłuższego czasu, żeby przede wszystkim zapytać: „Co słychać?”, „Jak się miewasz?”. Ponieważ ludzie każdego dnia mają zupełnie inne problemy za plecami i nigdy nie wiadomo, na co się akurat danego dnia natknął. W związku z powyższym…

K. KALISZYK: Tak. Czasami słychać jakiś płacz albo jakieś historie… No, niemniej jednak czasami to spotkanie, które miało być spotkaniem sensu stricte biznesowym, jest spotkaniem trochę coachująco-mentoringowym. Więc powiem szczerze: trzeba bardzo mocno – przynajmniej w moim przypadku – wykrzesać w sobie i też przypomnieć o tych wszystkich umiejętnościach miękkich, takich psychologicznych, bo po prostu w innych okolicznościach nie da się bardzo często podjąć rozmowy biznesowej. I różne rzeczy się dzieją, naprawdę dynamika jest każdego dnia inna i tak naprawdę w tej chwili każdy lider – zresztą ty też wspomniałaś już o tym – musi być w obecnych czasach bardzo blisko spraw w biurze i swoich pracowników, i ich codziennych obowiązków – wręcz tego, jaką mają sytuację domową – aby móc po prostu na bieżąco reagować, żeby być gotowym na to, że w każdej chwili trzeba podjąć również obowiązki za swojego pracownika i jakoś tym zarządzić. Takie sytuacje też oczywiście były. No więc lider to teraz – trochę jak taki cyborg nieomal – musi sobie naprawdę radzić ze wszystkim. Oczywiście zawsze nad sobą jeszcze ma jakieś innego lidera, któremu też się może zwierzyć ze swoich problemów, a tamten lider ma jeszcze innego, gdzieś na końcu jest tylko osoba 1, czyli szef główny. Ale myślę, że to jest naprawdę kluczowe. I często też mam takie sytuacje, że dzwonią do mnie i zwracają się z prośbą o spotkanie – takie właśnie zdalne – osoby z zupełnie innych działów, z prośbą o to, czy mogą porozmawiać o jakiejś sytuacji: jak to jak rozwiązać i jak do tego podejść.

A. KOWALSKA: Ja myślę, że przede wszystkim tutaj liczy się komunikacja. Trzeba pozostawać ze sobą w kontakcie i to właśnie nie tylko w sprawach takich biznesowych stricte: musimy zrobić to na dzisiaj czy na ten tydzień zadania są takie…

A. KOWALSKA: Dokładnie. Myślę, że to jest podstawą, zarówno jeśli chodzi naprawdę o takie życie biznesowe, jak również komunikacja jest podstawą w tym takim wspieraniu codziennym ludzi w tej dosyć jednak trudnej cały czas sytuacji. Tak jak koleżanka wspomniała: mamy różne sytuacje też domowe, prywatne. Myślę, że taka otwartość, życzliwość i bycie przede wszystkim człowiekiem, a dopiero później przełożonym czy liderem jest najważniejsze. Po prostu rozmawianie z ludźmi, próby zrozumienia, słuchanie i wsparcia we własnym zakresie albo tak naprawdę też próby eskalacji i pomocy dla osoby, jeżeli taka jest potrzeba.

K. KALISZYK: Tym bardziej, że – bądźmy szczerzy – wszystkie firmy mają również swoje cele do realizacji. Więc to nie jest tylko tak, że…

K. KALISZYK: Bądźmy szczerzy. Czyli powiedzmy taki model, zresztą który mieliśmy już od dawna w MasterCard, a można powiedzieć, że od ubiegłego roku się mocno jeszcze ugruntował. To, co masz zrobić, nieważne kiedy zrobisz, byleby było zrobione. Więc to jest znowu duża odpowiedzialność złożona na barki każdego pracownika.

K. KALISZYK: Ale też ogromne zaufanie. Więc tu jest znowu kolejne „sprawdzam” nie tylko dla jakości liderów, ale również dla samych pracowników…

K. KALISZYK: …jak się świetnie sprawdzają w tej roli.

A. ŻAK: Pewnie, że tak. Tylko staramy się raczej nie dopuścić do tej sytuacji już takiej podbramkowej, że jesteśmy postawieni przed faktem dokonanym…

A. ŻAK: Dokładnie, że tutaj cel nie został zrealizowany. Tylko raczej rozmawiamy na bieżąco. Czyli tak jak tutaj rozmawiamy o tym, że ta komunikacja jest bardzo istotna, to ja też w swoim zespole wprowadziłam takie codzienne spotkania, których wcześniej nie mieliśmy, bo widzieliśmy się w biurze, więc przy okazji można było porozmawiać. A tutaj jednak przy tej pracy zdalnej mieliśmy codziennie rano 10-15 minut, żeby po prostu zobaczyć, co się u kogo dzieje, czy ktoś potrzebuje pomocy i po prostu reagujemy na bieżąco. Czyli jeżeli widzimy, że w jakimś obszarze czy u kogoś się pali, no to wtedy wspieramy się nawzajem po to, żeby właśnie nie doprowadzać do takiej sytuacji, że te cele biznesowe nie są realizowane, szczególnie te kluczowe cele.

K. KALISZYK: Przesuwając często właśnie ludzi, o czym właśnie mówiłaś, bo różne zespoły mają różne obłożenie w różnych momentach, więc czasami jest tak, że po prostu gdzieś się dzieje bardziej dynamicznie i sprawy są palące. No i tak to wygląda.

A. KOWALSKA: Ja myślę tutaj, że ta współpraca naprawdę się poprawiła wręcz versus…

A. KOWALSKA: Ja myślę, że sytuacja. Myślę, że sytuacja, że taka właśnie jednak chęć realizowania celów pomimo pewnej trudnej sytuacji, taka wspólna odpowiedzialność. To, co mówiła koleżanka, o takiej kulturze organizacyjnej, gdzie dominuje zaufanie, odpowiedzialność, też transparentności. Wiadomo, że było trudno, trudniej na pewno niż przed pandemią, ale gdzieś ta mobilizacja nastąpiła. Akurat Philip Morris… Ja myślę, że tutaj chciałabym pociągnąć trochę ten wątek zmian, takich „sprawdzam”, sprawdzenia organizacji. Myślę, że jeżeli chodzi o Philipa Morrisa, to my po prostu potrafiliśmy się zmobilizować również dzięki temu, że poczyniliśmy pewne zmiany wcześniej. Bo nasza organizacja też bardzo, bardzo mocno się zmienia dłuższego czasu. I tutaj tak naprawdę przechodzimy, jesteśmy w trakcie cały czas olbrzymiej transformacji biznesowej, gdzie się przedstawiamy z produkcji wyrobów tradycyjnych tytoniowych na produkty innowacyjne o potencjale tej mniejszej szkodliwości w porównaniu z papierosami. I ta zmiana wymogła na nas tak naprawdę zmiany zupełnie podejścia do prowadzenia biznesu, zanim nastąpiła pandemia. My musieliśmy już wcześniej postawić na innowacyjność, na te nowe technologie, na wykorzystywanie badań naukowych czy pracę taką w trybie projektowym. Jak pojawiła się pandemia, zaczęliśmy część z tych projektów – oczywiście siłą rzeczy -musieliśmy realizować troszeczkę w innym trybie przy wykorzystaniu tych technologii cyfrowych, ale one już też były wdrożone. I myślę, że tutaj tak naprawdę to „sprawdzam” u nas miało taki bardzo pozytywny efekt, bo te zmiany były wcześniej. I w związku z tym, jak nadeszła pandemia, to to „sprawdzam” sprawdziło się pozytywnie.

A. ŻAK: Ja też myślę, że tutaj zadziałało takie poczucie wspólnoty. Ponieważ my wszyscy jesteśmy w tym razem, każdy jest obecnie w podobnej sytuacji, więc siłą rzeczy się jednoczymy. I wydaje się, że łatwiej jest nam zrozumieć naszą wzajemną sytuację, co też pomogło właśnie w takich sytuacjach, gdzie trzeba było wspierać się nawzajem czy porozmawiać, zrozumieć kogoś, zwrócić się o pomoc do kogoś, z kim np. wcześniej nie współpracowaliśmy. Wydaje się, że ta sytuacja nas zjednoczyła.

K. KALISZYK: To, co jest też istotne, na co chciałabym wskazać: my tutaj mówimy o jednym z tych światów, czyli świat wewnętrzny, świat pracowników. A de facto to są dwa takie mocno przenikające się światy. Mamy jeszcze świat zewnętrzny, czyli świat naszych klientów, bez których nie moglibyśmy istnieć. I tutaj myślę, że takim kluczowym elementem… Albo właściwie są dwa takie kluczowe elementy. Jeden to jest to, aby jednak nie zwalniać tego tempa innowacji – o czym też wspomniałaś – a do tego jak najbardziej potrzebne nam są zmotywowane, współpracujące zespoły, które identyfikują się z firmą i są w stanie ze sobą dobrze pracować. A – z drugiej strony – jest jeszcze coś takiego, co się nazywa empatią marki, reputacja marki i co w ogóle nasi klienci, konsumenci myślą o danej marce. A więc również co my, każda z naszych firm, robimy na zewnątrz, aby wesprzeć również naszych klientów.

K. KALISZYK: Tak, bo w obecnych czasach nie można kierować się tylko i wyłącznie tym, co jest kluczowe dla każdej firmy, czyli osiąganiem zysku, ale również trzeba bardzo mocny nacisk położyć – i tutaj też w MasterCard właśnie zrobiliśmy to i zawsze nas to interesowało – ta część społeczna, CSR-owa. Nasza taka maksyma robienia biznesu globalna, to jest „Doing well by doing good” i pod to można naprawdę bardzo, bardzo wiele rzeczy podciągnąć, zarówno globalnie, jak i w samym kraju. Ale np. w Polsce mieliśmy takie bardzo proste działanie jako właśnie inicjatywa oddolna pracowników, bo wolontariat bardzo mocno działa: jedna z naszych koleżanek z PR-u sama zaproponowała, wymyśliła stworzenie takiej usługi KiedyDoSklepu.pl. Usługa w ubiegłym roku została upowszechniona, udostępniona wszystkim klientom. W skrócie polega na tym, że adresuje te największe obawy, jakie klienci mieli – jeszcze mają też do tej pory – pt. nie chcę chodzić do sklepu, kiedy są tłumy. Więc my wykorzystując swoje dane stworzyliśmy nieodpłatną aplikację, którą może ściągnąć sobie każdy konsument w Polsce. Dzięki czemu wie, kiedy może pójść do danego sklepu.

K. KALISZYK: Dokładnie. Z jednej strony to w postpandemii może się przydać jako właśnie „popraw wyniki”. Ale w tej chwili to jest informacja o tym: możesz pójść bezpiecznie, nie będziesz stał w kolejce. Także również wiele innych działań. Współpraca oczywiście z WOŚP-em w zakresie eSkarbonki, to też naprawdę niesamowity sukces, bo w tym roku ponad 17 milionów zł zostało zebranych poprzez właśnie eSkarbonkę.

K. KALISZYK: Tak. Więc naprawdę wiele takich rozwiązań. Czy np. z Caritasem: stworzyliśmy dla nich specjalny projekt datkomatów – urządzeń, które zostały zaprojektowane od zera i teraz są stawiane na dworcach, w kościołach, w różnych miejscach użyteczności publicznej, aby umożliwić im zbiórkę. Wiadomo, że teraz wolontariusze nie chodzą po ulicach. A więc to wszystko przekłada się na to, że mamy bardzo dobre wyniki, zrobiliśmy w zeszłym roku – właśnie MasterCard – jako marka, której ufam, 48 proc. duży wzrost w międzyczasie. Okazywanie tej empatii, że my, drogi konsumencie, kliencie, również widzimy cię i myślimy o tobie.

A. ŻAK: Ja czuję, że to zostanie. Myślę, że może nie w stu procentach, ponieważ zawsze są jakieś takie obszary, gdzie jednak mamy tendencję, aby wrócić do poprzednich zachowań. Natomiast ta sytuacja pokazała nam, że to zaufanie i to bycie uważnym na inne osoby przynosi nam tyle korzyści, wartości i przekłada się też na taką naszą wzajemną współpracę i nie tylko na atmosferę pracy, ale też na wyniki tej pracy, że będziemy robić wszystko, aby to zostało. I wydaje mi się, że to pojawia się nie tylko ze strony pracodawcy, ale też ze strony pracownika. Więc wydaje mi się, że raczej będziemy rozwijać i nadbudowywać nad to, co już teraz funkcjonuje niż wracać do poprzednich zachowań.

A. ŻAK: Tak, absolutnie tak. Absolutnie się z tym zgadzam, ponieważ bardzo dużo takich pomysłów czy innowacyjnych rozwiązań biznesowych jest podnoszonych bezpośrednio przez zespoły. Ale jeszcze nawet odnosząc się do tej sytuacji z początkowego lockdownu, to u nas pracownicy wychodzili z inicjatywą: w jaki sposób my możemy wspierać naszą społeczność tutaj, lokalną? Ponieważ jako NatWest nie mamy klientów bezpośrednio w Polsce, tylko mamy tych klientów w Wielkiej Brytanii. Natomiast ta sytuacja spowodowała, że zaczęliśmy wspierać lokalne społeczności. Dla przykładu: do tej pory do biura zawsze mieliśmy dostarczane owoce dla pracowników i tutaj nie zrezygnowaliśmy z tych dostaw po to, żeby cały czas wspierać tego lokalnego przedsiębiorce, tylko przekierowaliśmy te dostawy do szpitala, żeby tam pracownicy mogli z tego korzystać. Mieliśmy też oddolną grupę, która zdecydowała się na szycie maseczek, których na samym początku brakowało.

A. ŻAK: Był taki moment.

K. KALISZYK: Jakie to talenty można odkryć w sobie…

A. ŻAK: Dokładnie. Więc te inicjatywy, takie oddolne, i zaangażowanie, i właśnie kontakt, i taka współpraca: co możemy razem zrobić, żeby czynić to dobro i w ramach firmy, i osiągać wyniki biznesowe, jak i też na zewnątrz? To na pewno pojawia się częściej.

A. KOWALSKA: Myślę, że duża część z tego zostanie. Dlatego, że do dobrego – moim zdaniem – łatwo się przyzwyczaić, a to są rzeczy dobre, które działają nie tylko pozytywnie na nasze kontakty międzyludzkie, ale również dobrze wpływają na biznes tak naprawdę i na nasze lokalne społeczności. Myślę, że to się utrzyma.

K. KALISZYK: Ja sądzę, że to się będzie nawet jeszcze wzmacniać. Zawsze jestem optymistką, ale jestem o tym przekonana. Dlaczego? Dlatego, że tak po prostu ludziom się żyje lepiej, samym ze sobą i również w organizacji. Poza tym to, co powiedziałaś: to bardzo mocno wspiera oddolną inicjatywę, ale również ogromną przedsiębiorczość. Natomiast może jeszcze też nawiążę do tego, co było początkiem naszej rozmowy. A więc tutaj znowu: kobiety i rola kobiet. Myślę, że istotne jest również, aby takie firmy jak nasze, właśnie duże korporacje, bo to na nich wg mnie spoczywa ta odpowiedzialność dawania dobrego przykładu różnym innym firmom i na rynku szerzenia właśnie takiego wizerunku kobiet, które mogą, kobiet, które są przedsiębiorcze… No bo też musimy powiedzieć sobie o ciemnej stronie pandemii, a w czasach kryzysu zawsze te dysproporcje, które już istniały, bardzo mocno się pogłębiają. Mam na myśli tutaj dysproporcję, jeżeli chodzi o płeć i zatrudnienie kobiet. Że największymi ofiarami tej pandemii – i to nie tylko w Polsce, w ogóle w Europie i na świecie – są właśnie kobiety. Kobiety najczęściej traciły pracę, w Polsce głównie w obszarach takich jak handel, usługi, gastronomia, turystyka, ale mogę też podać taki przykład, który już jest w ogóle bardzo znamienny i bardzo smutny, z Włoch. Ich GUS, czyli instytucja zwana Istat podała dane za grudzień: 101 tysięcy bezrobotnych nowych, zarejestrowanych w grudniu, z tego 98 proc. to były kobiety. Co to oznacza? To oznacza, że na nich właśnie spoczywał ten punkt ciężkości. Albo były najpierw właśnie zatrudnione w sektorach, które po prostu przede wszystkim miały jakieś bankructwa albo złą sytuację materialną, ale również na nich spoczywa – zresztą to samo na polskich kobietach – ten obowiązek opieki…

K. KALISZYK: Tak. Bo trzeba powiedzieć, że w czasie pandemii…

K. KALISZYK: Trzeci element to jest taki: my kobiety mamy 3 etaty. Ja osobiście mam 3 etaty. Ja już nawet nie wiem, kiedy w ogóle tej doby mi starcza na wszystko. Kiedy oprócz tego, że jestem pracownikiem, cyborgiem-liderem, psychologiem-coachem, to jeszcze oprócz tego jest praca w domu i również oprócz tego jest jeszcze zarządzanie dziećmi, które się uczą. A to już akurat badanie polskie, jaki procent panów i pań zajmuje się sprawami domowymi: no 1/3 panów i 82 proc. pań. Tak że tak to wygląda. Wracając znowu do rozwoju: kobiety znowu tracą na tym, że niestety nie mają równych szans rozwoju, dlatego że swój czas wolny muszą poświęcać właśnie na zakupy, naukę, dzieci, na po prostu tę przepisaną od wieków niezmienną rolę społeczną kobiet.

A. ŻAK: Ja myślę, że ta wiedza na pewno jest dobrym punktem startowym i na pewno tym dobrym punktem startowym pozostanie. Natomiast ta część bardziej emocjonalna czy inteligencji emocjonalnej na pewno zyskała na znaczeniu. To już od jakiegoś czasu było takim istotnym elementem w roli lidera, natomiast myślę, że to nigdy nie było aż tak ważne, jak jest istotne teraz…

A. ŻAK: Dokładnie. Właśnie po to, żeby wyczuwać te emocje nie tylko swoje i umiejętnie nimi zarządzić po to, żeby wpływało to w pozytywny sposób na zespół. Ale też ta umiejętność wyczuwania emocji w zespole i to jeszcze w tym świecie wirtualnym.

A. ŻAK: Dokładnie. Ponieważ to jest potrzebne i na poziomie zespołu, i na poziomie współpracy czy z naszymi klientami, czy z naszymi partnerami. Ponieważ to nam pomaga wyczuć, gdzie jesteśmy, na jakim etapie, w jakim kierunku ktoś zmierza, jak te osoby połączyć, żeby one mogły razem współpracować i osiągać cele…

A. ŻAK: Dokładnie, dokładnie.

K. KALISZYK: To jest ta zmiana w obecnych czasach. On-boarding, e-meet you…

A. ŻAK: Tak. Więc ja myślę, że to są takie kluczowe umiejętności, teraz i one będą tylko i wyłącznie rozwijane.

A. KOWALSKA: To prawda. Natomiast mi się wydaje, że tutaj przed tą warstwą techniczną włączenia kariery…

A. KOWALSKA: Kamery, jest…

A. KOWALSKA: … jest tak naprawdę to budowanie zaufania, budowanie poczucia wspólnoty, że jesteśmy jakąś grupą ludzi, którzy są razem, wspólnie ze sobą. I jakby budowanie zaufania, tej kultury współpracy, tej kultury słuchania się, uczenia się od siebie i to, o czym mówiła koleżanka – skracania dystansu też. Oczywiście introwertycy prawdopodobnie w wielkich grupach społecznych mają problem z wystąpieniem na kamerze, ale też nie ma sensu nikogo do niczego w ten sposób zmuszać. Bo po prostu naprawdę podstawą zostaje ta empatia, życzliwość i też uważanie na siebie i na swoje potrzeby, szczególnie w takim takim krytycznym momencie, w którym się znajdujemy.

K. KALISZYK: Do tego wszystkiego, co już koleżanki wspomniały, dodałabym jeszcze właśnie ten element przedsiębiorczości. Czyli zarówno tobie, pracowniku – bez względu na to, na jakim szczeblu pracujesz i czym się zajmujesz – w twoje ręce składamy część odpowiedzialności za firmę, za miejsce, w którym jesteś i również oddajemy ci inicjatywę, wręcz oczekujemy tego, że możesz mieć swoje pomysły i po prostu przychodź z tym. I biorąc pod uwagę też, ile właśnie tych wszystkich miękkich cech w tej chwili jest oczekiwanych od mężczyzn, to znowu nawiążę do kobiet…

K. KALISZYK: To jest czas kobiet, to jest po prostu czas kobiet. Uważam, że to jest ten czas, kiedy wśród liderów – i to na bardzo wysokich stanowiskach – będzie coraz więcej kobiet. W ubiegłym zresztą roku Fortune 500, kiedy patrzymy, to było tych kobiet znowu kilkanaście więcej niż w roku poprzednim. A więc się naprawdę bardzo pozytywnie zmienia. Światowa Organizacja Handlu w tej chwili po raz pierwszy ma kobietę jako szefa, więc to wszystko jest możliwe. A więc nadchodzi ten właśnie czas. Dlaczego? Dlatego, że kobiety postu do tego się świetnie nadają, mają w sobie te wszystkie cechy, o których tu mówimy.

K. KALISZYK: Nie, bardzo empatycznie.

A. ŻAK: Dziękujemy bardzo.

A. KOWALSKA: Dziękujemy.

K. KALISZYK: Dziękujemy.