D. SZOSTEK-RUSTECKA: Młodzi do 35. roku życia dzisiaj marzą przede wszystkim o tym, żeby zostać przedsiębiorcami. Zrealizowaliśmy badania wraz z jednym z naszych partnerów społecznych – Fundacją Think – i okazuje się, że ponad 80 proc. młodych dzisiaj myśli o wymarzonej ścieżce kariery w kontekście założenia własnej firmy, założenia własnego start-upu. Więc coś się zmieniło, ponieważ rośnie nam pokolenie, które ma znacznie większy apetyt na ryzyko, które nie myśli o bezpieczeństwie tylko w kategoriach etatu, które być może w pewnym momencie zyska tą – ja to mówię – hucpę. Jeśli spojrzysz na start-up nation w Izraelu, to mówi się o tym, że oni wygrywają tą hucpą, tą odwagą, tą pozytywną agresywnością. Więc mam nadzieję, że w Polsce ta hucpa będzie się rozwijała, że będziemy mieli szansę na to, że znacznie więcej młodych będzie zakładało przedsiębiorstwa.

Przedsiębiorcy:

Eksperci:

Partnerzy:

P. BUCKI: Ja jestem pod wrażeniem tego, że oni… Nie wiem, czy to wynika z jakiejś historii naszej, czy po prostu oni tacy są, ale oni zaczynają wcześniej, szybciej i chyba się mniej boją w ogóle. Być może to wynika z tego, że jest w tej chwili większy dobrobyt w Polsce, niż był kiedyś. Natomiast w tej chwili – być może, dlatego że jest większy dobrobyt, a być może, dlatego że jest inna mentalność tych osób – to one zaczynają wcześniej, mocniej, szybciej i ja jestem pod wrażeniem, jak czasem ktoś do mnie zagaduje i rozmawiamy o biznesie, czy właśnie wygrywa taką aukcję dla WOŚP – ja patrzę, a on jeszcze 30-tki nie ma, a on już ma prosperujący biznes, ma w nim jakieś problemy, które chce rozwiązać. On tak w zasadzie w ogóle nie zaczynał od etatu, tylko zaczynał od tego biznesu. Jest też mnóstwo biznesów z superciekawymi pomysłami, które po prostu ci ludzie mają odwagę robić. Wydaje mi się, że w moim pokoleniu aż tylu odważnych nie było. Bardziej byliśmy skoncentrowani na tym, żeby do 30-tki jednak mieć na tyle dobrą pracę, żeby móc sobie kupić mieszkanie, samochód, założyć rodzinę, mówiąc pokrótce. Mieć taki byt finansowy, żeby sobie móc założyć rodzinę. Natomiast wydaje mi się, że te dobra w tej chwili są bardziej dostępne i fajniej to wygląda.

I. ZAWISZA: W moim przypadku pierwsza fala była tragiczna.

I. ZAWISZA: Należało naprawdę się zastanowić, czy mamy zasoby, czy to jest to, co powinniśmy robić, przemyśleć siebie i cały swój model biznesowy, gdyż ogromne ryzyka dotykały cały świat, ludzie analizowali i klienci wstrzymywali zasoby. Praktycznie u mnie zaczęła się Pandemia, to był jeszcze marzec, prowadziłam jeszcze ten starszy biznes… W zasadzie wszyscy klienci wstrzymali wypłaty – również z gigantycznymi koncernami, które nie były zamknięte, a nie płaciły swoich faktur. Dodatkowo mieliśmy mnóstwo małych klientów, gdzie ci mali klienci, czyli osoby, które marzą o swoich markach kosmetycznych – bo wykonywaliśmy usługi private label – totalnie wycofali swoje środki. W takiej niepewności nie chcieli swoich oszczędności inwestować, bo mogły się one przydać na inne cele. Także to była tragedia. Kolejne fale i kolejne uderzenia nie przyniosły już takich dramatycznych rezultatów. Ten nowy biznes otwarty w maju 2020 roku, a moja pierwsza marka w nowym biznesie wprowadzona we wrześniu 2020 roku rozwija się, jest cały czas progres, wszystko jest zgodnie z prognozowaniem i przewidywaniami – tylko wolniej. Myślę, że skalowałoby o wiele szybciej i sprzedawało się o wiele szybciej, jeżeli pandemii by nie było. Tutaj np. zamknięcie branż: produkt, który stworzyłam, jest produktem, który będzie sprzedawany w profesjonalnych gabinetach kosmetycznych.

W. NOWAKOWSKA: W marcu jak tylko ogłoszono Pandemię, to niestety straciliśmy klientów. Ale ci klienci wrócili – po czasie, ale oni wrócili. Więc to jest dla nas mały sukces.

W. NOWAKOWSKA: W związku z tym, że ruszyliśmy z tym drugim brandem, ruszyliśmy praktycznie 4 miesiące przed pandemią, więc to był początek nowego biznesu. Ale postanowiliśmy, że nie będziemy szaleć, postanowiliśmy też, że skupimy się na tym, żeby zrobić rebranding, mocno osadzić stronę, poprawić ją, żeby to śmigało super i raczej skupiliśmy na takich wewnętrznych, strategicznych rzeczach – nawet obok projektów, które są wydarzały w międzyczasie.

P. KRZYCZKOWSKI: Chciałem skomercjalizować Falectrę, jestem na takim etapie, że początek Pandemii nam to wszystko ładnie utrudnił, wręcz uniemożliwił.

P. KRZYCZKOWSKI: Tak naprawdę mamy rok obsuwy. Teraz jesteśmy w trakcie budowy kolejnych motocykli, bardziej dopracowanych, które poddajemy w tym sezonie testom. W czerwcu, lipcu już zamierzamy pokazać kolejne motocykle z zastosowaniem promocyjno-marketingowym. I nadrabiamy ten czas.

K. BIENIASZ: Jest to taki moment w zasadzie pełen nadziei, bo wydaje się, że pandemia zaczyna się kończyć, więc chyba będzie to czas powrotu do planów, które zostały przerwane w ubiegłym roku.

K. BIENIASZ: Plany były bardzo ciekawe, dlatego że chciałam rozszerzyć swoją działalność, przede wszystkim geograficznie. Ja na co dzień jestem artystką: maluję na zamówienie i prowadzę warsztaty, głównie warsztaty pisania ikon. Chciałam takie warsztaty zacząć prowadzić również za granicą – w pierwszej kolejności myślałam o Niemczech i o Włoszech. Właściwie lockdown zastał mnie na kupowaniu biletów lotniczych.

I. ZAWISZA: Porównując nas z Chinami, gdzie wszystko było online, praktycznie wszystko – prawie 90 proc. sprzedaży kosmetyków online – u nas polski klient wolał przyjść, zobaczyć nawet opakowanie, choć nie wolno otworzyć, ale obejrzeć sobie to. W tym momencie jest taki trend, że my nauczyliśmy się kupować w internecie i branża kosmetyczna zaczęła się rozwijać w internecie, więc musiało powstać gigantyczne przeniesienie tego, kto jeszcze w tym internecie nie był, do sprzedaży internetowej, do reklamy w internecie, która jest zupełnie inna. Bo nie ma takich akcji promocyjnych w miejscach offline’owych, w drogeriach, pod drogeriami, nie ma kolportażu ulotek. Ale są zupełnie inne akcje, w których wiele branż już było, ale kosmetyczna nie była tak mocno zakorzeniona.

I. ZAWISZA: Co właśnie uświadomiła Pandemia? Ludzie siedzieli w domu, zastanawiali się nad wieloma egzystencjalnymi kwestiami – tak właśnie też powstała moja nowa marka. Ja przeszłam całkowicie w minimalizm, skupiłam się na kwestiach biodegradowalności, Ekoopakowaniach, spędzania bardzo dużo czasu, żeby uważnie projektować, bo wiem, że konsument… Nawet wczoraj czytałam raport: 76 proc. klientów w branży kosmetycznej już zwraca uwagę na składy i dodatkowo na pozyskiwanie tych składników – czy one zostały pozyskane w zrównoważony sposób; prawie 65 proc. zwraca uwagę na wartości firmy, zwraca uwagę na wyzysk pracowników i na zrównoważony rozwój przedsiębiorstwa – to już od dawna było; klienci patrzą także, czy przedsiębiorstwa są rodzime czy nie, aby wspierać lokalnych przedsiębiorców. Co ciekawe, 62 proc. to jest minimalizacja plastiku. Tak że warto się cieszyć. Firmy opakowaniowe muszą wychodzić naprzód, jest coraz więcej propozycji recyklingu, biodegradowalności – i tutaj wtedy mamy te inne wartości. Wartości, żeby nie zanieczyszczać planety, żeby minimalnie tutaj, gdzie my możemy, na każdym kroku, małymi krokami po prostu robić progres, który wspiera ten wielki progres. Więc myślę, że pandemia COVID miała niesamowity wpływ na to, ponieważ zahamowała konsumpcjonizm. Ludzie muszą liczyć swoje pieniądze, oni zastanowili się: czy naprawdę warto tyle wkładać w konsumpcjonizm? To niestety widać na stratach w niektórych branżach, jak te zamknięte branże beauty. Natomiast myślę, że branża beauty wróci i odbije, usługi fryzjerskie, kosmetyczne. Ale te benefity, które pozyskaliśmy z zastanowienia się – to, że ludzie naprawdę zastanawiają się, jakie rzeczy kupować, jakie rzeczy używać – to nam pozostanie i te prognozowane nie jako trend chwilowy, tylko jako stały, wzrastający. Że ekoświadomość będzie się rozwijać, przynajmniej przez najbliższe 2 dekady.

G. MAZUREK: Tu nie chodzi ani o kompetencje, ani o wiedzę. Chodzi o pewien sposób działania, który jest już naturalny.

G. MAZUREK: Żyjemy – czy nam się to podoba czy nie – w kulturze insta. To znaczy: jeżeli czegoś oczekuję, to chcę mieć to teraz lub jak najszybciej. I jeżeli ja czegoś oczekuję, to ja chcę mieć wybór i to ja chcę kontrolować to, z czym mam do czynienia. A więc to brzmi bardzo – być może – lakoniczne i tak ogólnie, ale to jest totalna zmiana funkcjonowania biznesu, gdzie klient, gdy widzi to podejście linearne typu: „Proszę zaczekać w kolejce 15 minut”, „Opiszę panu na maila jutro, pojutrze”, to jest już dla ludzi – nie tylko dla młodych – kompletnie nieakceptowalne. Dlatego podkreślam, że znowu te nowe czasy związane z cyfrową transformacją – technologia jest tylko przyczynkiem do głębszych zmian kulturowych i takich… Funkcjonowania po prostu człowieka. Tutaj hasłem klucz jest transformacja cyfrowa, która do czasu pandemii była najczęściej pewną opcją. Dla wielu firm – nie ukrywajmy – kwiatkiem do butonierki, bo rynek był chłonny, sytuacja makroekonomiczna była niezła, działała zasada „don’t fix something that works”, czyli skoro sprzedaje, to co będziemy zmieniać, budować jakiś przemysł 4.0? Automatyzacja kontaktu z klientem, praca zdalna – co to w ogóle za bzdury? No i marzec 2020, kiedy się okazało, że to, co wcześniej było opcją, teraz musiało się stać absolutną koniecznością. I najciekawsze w tym wszystkim jest to, że ta cyfrowa transformacja nie jest wcale, moim zdaniem, związana z technologią, ale ze zmianą kulturową, podejściem do innowacji. Ile wcześniej była ona traktowana z dużą nieufnością i brakiem konieczności do jej wdrażania, tak zauważono, że technologie pozwalają nie tylko generować dodatkowe przychody, ale generalnie przeżyć. Dzięki technologii, transformacji cyfrowej firmy mogły przeżyć ten najtrudniejszy okres pandemii.

D. SZOSTEK-RUSTECKA: Ważna jest dla nas pomoc tym, którzy są niedoreprezentowani w biznesie.

D. SZOSTEK-RUSTECKA: A jeśli mówię, że niedoreprezentowani, to znaczy, że nie widzisz ich po prostu w firmie, w której pracujesz, ale także nie widzisz ich jako tworzących firmę. I wśród tych grup w Polsce, w kontekście polskim, zdefiniowaliśmy 3 grupy. Po pierwsze: są to kobiety. Polityka dbania o wyższą reprezentację kobiet dla Citi jest… to jest część DNA. Jeśli spojrzysz na zarząd, chociażby, nasz, tutaj lokalnie – jesteśmy wzorcowym zarządem. I chcemy doprowadzić do sytuacji, że znacznie więcej będzie powstawało firm kobiecych i znacznie więcej młodych kobiet będzie myślało o tym, żeby rozwijać swoją karierę biznesową. I to zarówno, jeśli chodzi o technologię, ale każdą inną branżę także. Taką grupą są młodzi. Dla Citi w kontekście globalnym, młodzi są szalenie istotną grupą, bo jeśli spojrzysz globalnie, to młodzi należą do grupy najbardziej zagrożonej bezrobociem. W związku z tym kształcenie młodych w kontekście rynku pracy, tego, żeby pozyskiwali pracę, ale także zakładali firmy – jeśli myślisz o dobrostanie nas wszystkich – jest szalenie istotne. W Polsce, jeśli spojrzysz na bezrobocie, wydaje się, że sytuacja jest dość dobra, ale jeśli przyjrzysz się bliżej danym, to okazuje się, że młodych bezrobocie dotyka dwucyfrowo. I takie prognozy mówią o tym, że będzie gorzej. W związku z tym pomagamy młodym zakładać firmy, pomagamy młodym dostawać się na rynek pracy, dostawać pracę. I trzecia rzecz, która jest – być może – nie tak oczywista, to są talenty z zagranicy. Trochę marzymy o takim modelu singapurskim. W Singapurze jest tak, że w zasadzie język angielski ustanowiony został językiem urzędowym właśnie po to, żeby czerpać kompetencje z zagranicy, od talentów zagranicznych. My pozostajemy na tle Europy krajem, który ma bardzo wysoki napływ migrantów i warto wykorzystać ich talenty dla rozwoju gospodarczego naszego kraju.

G. MAZUREK: Na pewno dla młodych ludzi dużą barierą i wyzwaniem są meandry prawno-proceduralne. Tutaj znowu można na to patrzeć z perspektywy: jak trudno założyć biznes i go prowadzić. Ale z drugiej strony: jest to szansa, zresztą wykorzystywana przez wiele firmy, aby brać na siebie z kolei tę obsługę. Czyli to jest też mój message, mój komunikat do młodych ludzi: nie bójcie się wyzwań, ponieważ wiele z nich nie są związane z waszą kluczową aktywnością, tylko możecie je rozwiązywać poprzez korzystanie z różnych firm, które was wspierają. Natomiast mam generalnie apel do młodych ludzi, których obserwuję, często zresztą – Koźmiński jest uczelnią, która ma w DNA przedsiębiorczość. Wielu naszych studentów to są osoby albo młodzi przedsiębiorcy, albo osoby, które pochodzą z rodzin przedsiębiorczych. Hasło klucz: pokora. Zauważam wyraźnie, że osoby, które generują sukces, budują sukces, którym się coś udało, zaczynają popadać w pewną krótkowzroczność, rozumianą tak: mnie się udało ergo ja wiem wszystko, zawsze wiem najlepiej, ja wiem, jak działają reguły gry, macie mnie słuchać. To jest najgorsza rzecz, jaką można zrobić. Pokora, pokora, pokora i ciągłe uczenie się. Oczywiście, najlepiej nie na swoich własnych błędach, ale ciągła konieczność dokształcania się – jakkolwiek byśmy rozumieli to słowo – i bycie naprawdę… Ja na to mówię: mieć perspektywy chudego kota, to znaczy: ciągle być uważnym, ciągle patrzeć, co się dzieje naokoło i wychwytywać okazje, bo one czasami się pojawiają bardzo szybko, ale równie szybko znikają.

P. KRZYCZKOWSKI: Ja, do momentu dzisiejszego, otrzymałem wsparcie w wysokości 400 tysięcy. OK, miałem inwestora, teraz chcieliśmy pozyskać milion. Tylko, że było to na chorych warunkach. Nie było to uczciwe, żeby oddać taki procent spółki za 1 milion zł, więc odpuściliśmy ten temat. Dlaczego to mówię? Mamy tak: pozyskaliśmy kapitał na zbudowanie kilku motocykli, teraz wszyscy chcą zainwestować, projekt nam się podoba, ale my byśmy chcieli zainwestować, jak już będzie produkcja. Aha, czyli my z tego przeskoku – powiedzmy – 400 tysięcy do 3 milionów – my musimy ten środek wypełnić. A tak: tutaj mała kasa została położona stosunkowa, ale tej dużej, jak już będzie sprzedawać motory, to my wejdziemy. No tak, ale jak my będziemy sprzedawać motory, to już was nie potrzebujemy. Właśnie chodzi o ten wypełniacz, tak? Między od 1 miliona, powiedzmy, krótkim ołówkiem pisząc, do 3 milionów na takie już rozbudowane działania marketingowe. Więc to jest ten nasz etap, to jest teraz najcięższy krok, żeby się wstrzelić na kapitał związany z produkcją, z halą, z linią montażową.

A. BULAKH: Już prowadzimy takie rozmowy, bo stworzyliśmy tzw. MVP, produkt już można testować, można sprawdzić, jest działająca apka… Tak że już jest coś do pokazania. Bo pamiętam kiedyś, kiedy tylko miałem pomysł, pojechałem do jakiejś takiej… Już nie pamietam, jak oni się nazywali, taka grupa inwestycyjna… Męczę z tym. Przyjechałem z takim pomysłem, z prezentacją, oni powiedzieli: „No, super! Możemy tam zainwestować, ale ci nic nie zostanie po prostu. Damy ci kasę, zabierzemy projekt” – wiesz, pod takim względem. Oczywiście, że teraz inwestorzy pewnie w innym kierunku prowadzą rozmowy. Nie chcą zabrać od ciebie biznesu, a chcą, żeby ten pomysłodawca został w tym biznesie, bo po prostu biznes umiera bez tej energii, tego pomysłodawcy.

I. ZAWISZA: Było niezwykle trudno o takie finanse, to była długa droga i trudne poszukiwania. Tych rzeczy było niezmiernie dużo, tych barier.

B. SIWIŃSKA: Tak sobie mogę wyobrazić, że taki biały, zamożny mężczyzna – albo może nie tyle zamożny, co posiadających dostęp do zasobów – on instynktownie szuka podobnego białego mężczyzny, któremu może zaufać, no bo sobie ufa. Więc to są takie mechanizmy, powiedziałabym, psychologiczne. Gdy przychodzi i prosi o pieniądze kobieta, przedstawiając swój pomysł, z gruntu rzeczy nie jest dokładnie tym samym, co ten pan. Nie ma dokładnie tych samych doświadczeń. Inaczej trochę nazywa rzeczy, z innym tonem głosu nawet to przedstawia. Faktem jest też ten pan inwestor, który ileś już zainwestował, to zawsze inwestował właśnie w to, co przychodziło do niego, a przychodzi też panowie wcześniej, a pani w ogóle nie było. Więc z jego doświadczeń wynika, że może bardziej ufać mężczyznom. Więc tutaj kwestia jest cały czas, tak naprawdę, zebrania takiej masy krytycznej kobiet, które przebiją się przez tą pierwszą taką trudność. I one, i inwestorzy po prostu będą mieli więcej doświadczeń i w ten sposób będziemy to zmieniać. Natomiast nie ma co czekać, kiedy to się samo z siebie wydarzy, tylko po prostu kobiety trzeba aktywizować, trzeba znajdować dla nich – i z nimi – ścieżki jednak zdobycia tego finansowania. Trzeba pokazywać, że biznesy kobiece przynoszą profity, że świetnie się rozwijają, że się wnoszą coś nowego do odcinka nowych technologii i do innych odcinków. I w ten sposób budować taką świadomość, że to, co mają do powiedzenia kobiety, to nie tylko nie jest gorsze, ale może wnosić nową wartość, nowy sposób funkcjonowania. I w tym takim biznesie start-upowym, kiedy właśnie o to chodzi, o szybkość, o wyczuwanie trendów, o innowacyjność, to może to być taki – powiedziałabym nawet – niesamowity atut.

G. MAZUREK: Jestem ostatnim, który powie: 47-latek z miejscowości 20 tysięcy+ w Polsce południowo-wschodniej – nie, w życiu tak nie powiem. Kto ma problem? Ten, kto ma problem z mindsetem i z relacjami społecznymi. To znaczy: ktoś, kto patrzy na rzeczywistość w rozumieniu problemu, które są wokół nas i tego, że ktoś na coś nie pozwala albo ktoś jest przeciwko nam – to te osoby nie powinny się w ogóle zajmować działalnością przedsiębiorczą. One się po prostu będą męczyć z tym, ponieważ rolą przedsiębiorcy jest przede wszystkim rozpychanie się wśród ograniczeń, które są wokół nas.

P. BUCKI: Ja myślę, że takie rzetelne, jakościowe podejście do… Chyba powiem: do życia w ogóle. Jest takie powiedzenie: jak robisz cokolwiek, tak robisz wszystko. Więc w biznesie ta rzetelność jakość jest potrzebna. Klienci wracają, relacje wracają, nawet jeśli nie są klientami – to by była druga rzecz. Myślę, że trzecia rzecz, to by był dobrze zdefiniowany produkt, usługa. Taki, który rynek kupuje. Nie jakieś tam widzi mi się, tylko rynek kupuje. Czwarta rzecz była taka, żebyśmy o tym w naszym biznesie umieli powiedzieć jednym zdaniem. Spotykam się często z ludźmi, którzy mówią… Ja mówię: „Dobra, co robisz?” i zamiast usłyszeć jedno-dwa zdania, takie krótkie, czyli tak jak ja np. ja bym powiedział: „Prowadzę firmę informatyczną” albo „Zajmujemy się outsourcingiem specjalistów IT, outsourcingiem projektów IT” – krótko, do rzeczy i na temat – to oni mówią: „Robimy to, ale nie to…” No nie. No i ostatnia rzecz w prowadzeniu, rozwijaniu biznesu, to by była – ostatnia z tych 5 oczywiście, bo można by dłużej to pociągnąć – to by było otaczanie się ludźmi lepszymi od siebie w danym obszarze oczywiście. Bo w skalowalnym biznesie jest to element, który zapewni rozwój i zapewni sukces. I to jest też tak, że… Mówiłem, że w firmie jest najważniejsza sprzedaż, ale z kim byś nie porozmawiał, kto ma średni, większy, duży biznes, nie wiem, może jest nawet na liście 100 najbogatszych Polaków, to on zawsze ci powie: Mam świetny zespół i dzięki temu zrobiliśmy to. To właśnie to, żeby się od początku w firmie otaczać ludźmi, z którymi wg jakiejś naszej wizji możemy w sposób rzetelny, taki jakościowy ten biznes rozwijać.

W. NOWAKOWSKA: Konsekwencja, jasny cel i chyba strategia. Kilka lat, jak prowadzę swój biznes, ja się bardzo zmieniłam. Jestem bardziej pewna siebie, owszem. Czasami wiadomo, boję się i mam jakiegoś takiego tutaj krytyka, wiadomo, ale jednak – robię. Boję się, ale robię.

W. NOWAKOWSKA: Osoby wokół. Doświadczenie, jakie mam. Ale też: jak dużo przepracowałam w swojej głowie, że trzeba działać. Ale to wsparcie wspólnika, ale też świadczenie, które zebrałam gdzieś w biznesie moich rodziców. To też mi pokazało, że jednak taką mądrą pracą można zajść daleko.

A. BULAKH: Wydaje mi się, że po pierwsze: próbować. Często ludzie mają pomysły, ale boją się. Po prostu próbować i nie bać się. Oczywiście, że czasem pierwszy biznes nie wypali, czy tam drugi, ale np. trzeci czy tam kolejny się uda. Dlatego pierwsza, to jest: nie bać się, próbować. Drugie: wydaje mi się, że szukać możliwości dla realizacji. Bo czasem tak ci się wydaje, że np. jeśli potrzebujesz dużo pieniędzy na start i nie wiesz: „Ja nie mam takiej kasy”, ale zaczynasz się patrzeć tam, gdzie jest… Z tej strony jest grant, tam jest dofinansowanie… Naprawdę, jak chcesz, to już wszystko się otwiera dla ciebie. Także po prostu patrzeć, szukać, mówić wszystkim o swoich projektach i pomysłach. I uda się.

I. ZAWISZA: Moim zdaniem, najważniejszą cechą jest poczucie odpowiedzialności i zaangażowanie ludzi, których dobieramy. Żeby ta odpowiedzialność jednak była. I pracodawcy wielokrotnie to zweryfikowali w momencie pracy zdalnej, gdzie zdarzały się różne rzeczy. Mam nadzieję, że wypracuje się taki model, gdzie każdy zacznie być tak samo odpowiedzialny za swoją pracę, że pracodawca spokojnie będzie mógł zaufać. Bo micromanagement – ja widzę to jako totalny archaizm w zarządzaniu.

K. GÓRNOWICZ: Wiesz co? Najważniejsze, moim zdaniem, są dwie rzeczy. Po pierwsze: żeby odpowiednio dobrać zespół. Tak, jak się mówi, że ludzie są najważniejsi, ale to jest za mało. Właściwi ludzie są najważniejsi.

K. GÓRNOWICZ: Trzeba się odpowiednio upewnić też na to, jak po prostu klika między ludźmi, jaka jest kultura i jakie są też ich cele i ambicje. Dobranie tego zespołu na początku to jest decyzja, która kaskaduje po prostu. A z drugiej strony: zastanowić się głęboko w związku z tym, czy naprawdę trzeba wziąć zewnętrzne finansowanie. Bo wiele biznesów można rozwinąć na jakąś mniejszą skalę, można to sobie samodzielnie sfinansować. Większych modeli biznesowych jest na tyle prosta do ogarnięcia, że nie potrzeba brać zewnętrznego finansowania. Więc jak już się podejmuje tę decyzję, żeby chodzić po inwestorach – że tak powiem – to trzeba być świadomym i konsekwencji i też wiedzieć, że to się wiąże z zupełnie innym lifestyle’em. To jest zupełnie inna gra.

P. KRZYCZKOWSKI: A jeżeli chodzi o stronę stricte taką biznesową, to ja tego tak nie nazywam. Dzisiaj właśnie, w tej całej erze start-upów, tych wielkich opowieści o snach, o potędze, gdzie tak naprawdę każdy niby robi swój biznes i strasznie to wyolbrzymia, to ja po prostu wszedłem w taką ścieżkę, że: Aha, mam pomysł, muszę zrobić fajne wizualizacje, muszę przekonać, ile to będzie kosztować, wykonanie tego i tego, i w jakim czasie to zrobię. Nagle się później zaczęło robić takie koło, taka kula zaczęła z góry się po prostu staczać. I tak: nagle na swojej drodze spotkałem właśnie np. pana Jarosława Sobolewskiego, Polski Bank Komórek Macierzystych – parę pytań: O kurcze, nie miałem o tym pojęcia – bo miałem prawo nie wiedzieć w swoim wieku. Aha, no to muszę znaleźć na te pytania, odpowiedzi gdzieś, obracając się z takimi ludźmi. Później dwóch inwestorów takich, których – to, co wcześniej powiedziałem – nie czułem gdzieś, że to nie jest ten kierunek. Trafiłem do Polskich Inwestycji Technologicznych – czyli to jest taka grupa, która wchodzi w 3 -4 projekty rocznie i za udziały wchodzi kapitałem pieniężnym. I tam nam się współpraca właśnie super rozpoczęła. No m.in. właśnie tak w szczególności dwóch akcjonariuszy, tam był właśnie Jarosław Ostrowski i Dariusz Witkowski, to od tych ludzi zacząłem się uczyć tak po prostu, obserwując. Jeżdżąc z nimi na targi motoryzacyjne… Zaczęliśmy nawiązywać tę współpracę. I na koniec jeszcze, w tym momencie taką osobą, która jest moim bliskim przyjacielem, jest Michał Kiciński z CD Projektu, gdzie po prostu jak coś robimy, rozmawiamy nawet, to po prostu się uczę. Widzę takie zdystansowanie… Ja zawsze tak raptownie do wszystkiego podchodziłem, a tu jednak się zdystansować, spojrzeć na to z boku. I naprawdę, tu nie było takiego zamiaru biznesowego. Jak się chciałem skupić, że ten motor zrobić, że jest to szansą na polską elektromobilność. Że my nie robimy samochodu, który przechodzi crash testy, homologacja ma wysokie koszty, tylko tu wszystko – powiedzmy – w stosunkowo niedużych pieniądzach jest do skomercjalizowania. Jest możliwość dostarczenia produktu końcowego.

D. SZOSTEK-RUSTECKA: Raczej dajemy wędkę niż rybę, bo musimy nauczyć młodych samodzielności, musimy nauczyć kobiety samodzielności. My mówimy, że najłatwiejszą decyzją jest podjęcie decyzji o tym, że chcę założyć firmę, a potem zaczynają się schody. No i dlatego, że zaczynają się schody, należy dać wędkę i wyposażyć w kompetencje. A jedną z najskuteczniejszych metod wyposażenia w kompetencje przez te 15 lat – próbowaliśmy wielu metod – okazuje się, że jest mentoring i ta osoba z biznesu. I to zarówno ta osoba z biznesu, która ma swoje przedsiębiorstwo lub też pracuje w korporacji, a obsługuje firmę – a Citi w Polsce obsługuje największe zagraniczne i polskie firmy – jest dla takiego młodego przedsiębiorcy takim role model i potrafi podzielić się doświadczeniem, które jest na wagę złota, bo nie trzeba wszystkiego przetestować na sobie.

W. NOWAKOWSKA: Mentorka, która ze mną współpracowała właśnie w ramach Biznesu w Kobiecych Rękach, to dla mnie był strzał w dziesiątkę. Ona była z mojej branży, tak że też mogła mi podpowiedzieć… Chociaż ja wystartowałam z innym biznesem, z pomysłem na inny biznes, a inne biznesy rozwijałam. Bo w międzyczasie moja agencja zaczęła bardzo mocno rosnąć i chciałam jednak się skupić na tym biznesie, który już rozwijałam, a nie wystrzelić z czymś nowym. Więc tutaj mentorka na początku podpowiadała mi do tego mojego pomysłu szalonego, biznesowego, ale później też skupiłyśmy się na tym, żeby rozwijać agencję. I fajne to było, że mentorka też mogła zmienić trochę ten kierunek. Że ona podzieliła się doświadczeniami czy przemyśleniami na temat pierwszego biznesu i drugiego biznesu, co też wpłynęło na rozwój agencji.

P. KRZYCZKOWSKI: Spotkania i programy fundacji pomogły mi w czymś takim, że ja za bardzo się czasem skupiam na technicznych aspektach, czyli jak zbudować ten motor, a odciągam uwagę od tego właśnie, jak już ja sobie patrzę na projekt techniczny, a ja muszę na to patrzeć na jako produkt końcowy i jak będzie podchodził do niego potencjalny odbiorca. I właśnie zajęcia z fundacją np. o sprzedaży produktu w czasie pandemii czy o tym, jak działa marketing, to to mi pokazało właśnie: Aha, kolego, zostaw już techniczne detale, bo np. siedemnastolatka szukająca pojazdu do liceum – ją nie będzie obchodziło, jakie są śrubki, tylko czy będzie miała np. fajne panele. Czy jak rozbudować przyszłą ofertę. I faktycznie to mi dały działania z fundacją. Podczas pandemii pojawił się pomysł platformy internetowej. Że możemy sobie zamówić, skonfigurować swoje własne motorowery, no i gdzieś to będzie musiało też być dostarczone do klienta na koniec, czyli doliczyć koszt transportu. Tak, tak, oczywiście, właśnie podczas działań z fundacją też zacząłem przywiązywać bardziej do tego uwagę.

K. BIENIASZ: Myślę, że tak jak wielu artystów, cierpię na brak konsekwencji, czasem chaotyczność w działaniu i bardzo dużą ilość pomysłów, które wymagają opracowania, wymagają analizy i wcielanie w życie. Więc to chyba takie główne bariery, z którymi się borykam na co dzień. I druga taka ważna rzecz, to jest też taki trochę brak pewności siebie w tym, co robię. Dlatego, że w ogóle pojęcia biznesowe były dla mnie zupełnie obce, przed przystąpieniem do udziału w programie. I tutaj rzeczywiście pomysłów było sporo, natomiast brakowało narzędzi, brakowało sposobu realizacji. I tutaj rzeczywiście program rozwoju przedsiębiorczości i później też program mentoringowy przyszły z wielką pomocą. Przede wszystkim chodziło – w przypadku mentoringu – chodziło o wysłuchanie pomysłów i taka analiza okiem człowieka z zupełnie innej branży, bo moja mentorka akurat w ramach programu jest prawniczką. I okazało się, że mimo różnicy w wykonywanych zawodach, naprawdę wiele spraw jest wspólnych. Przede wszystkim kontakt z klientami. Więc omawiałyśmy konkretne przypadki, jak się zachować i w kwestiach prawnych, w kwestiach takich towarzyskich… Więc tutaj tematów wspólnych było bardzo wiele.

A. BULAKH: Dla mnie taka współpraca z Ashoką daje naprawdę w pierwszej kolejności to, że mogę poznawać nowych ludzi, po prostu, non stop. Nawet, wiesz, skończyłem ten program rok temu, ale non stop mi podsyłają jakieś kontakty: „Anton, są fajni ludzie, pogadaj z nimi, spotkaj się”. Więc to jest takie miejsce, które po prostu łączy dużo fajnych ludzi między sobą. To jest najważniejsze, wydaje mi się, w działalności Ashoki.

P. BUCKI: To nie jest sytuacja, w której mentor przyjdzie i coś zrobi za tą osobę. Mentor jest bardziej trenerem, czyli swój trening trzeba odbyć, swoje wypocić. Mentor może coś tam wskazać, więc współpraca z mentorem to jest bardziej taka dwustronna współpraca.

K. GÓRNOWICZ: I oni też szukają takiego potwierdzenia tego, czy to, co robią, ma sens. To jest to bardzo naturalne. Ja sam cały czas tak zrobię, już w mniejszym stopniu oczywiście. Ale tak jak mówiłem: chodząc za tym inwestorami, to jest właśnie: Po co to robiłem? Również właśnie, żeby zwalidować mój koncept. Więc to jest jeden taki obszar. A drugieto są te praktyczne wskazówki o tym, jak sprzedawać, na czym się skupić. Bo większość ludzi generalnie nie narzeka na brak pomysłów, natomiast najważniejsze jest to, na czym tu i teraz się skupić zgodnie z zasadą jeża – bardzo lubię to określenie – czyli jeż wie jedną, potężną rzecz: jak się bronić i jak używać kolców. I tyle. I jeż jest w stanie się obronić przed lisem, który może być, jakkolwiek sprytny. Więc to jest podstawowa sprawa: złapać odpowiedni fokus i podjąć dobre decyzje wcześnie.

Z. ZIOMECKA: Bo manager jest taką osobą, która w szkole uczy się różnych modeli, sprawdzonych procesów, systemów i teorii, i w pracy implementuje znane rozwiązania do sytuacji, w której się znajduje. Czyli to jest ktoś, kto jest nauczony, gdzie są rozwiązania problemu. A lider pojawia się wtedy, gdy nie wiemy, co zrobić, gdyż problem jest nowy i rozwiązania jeszcze żadnego nie ma. I wtedy to aktywne przywództwo polega na tym, żeby mobilizować ludzi do wspólnego szukania i testowania rozwiązań. I tak, jak mówię, że przedsiębiorca… Myślę, że w wielu organizacjach stało się jasne, że ktoś, kto jest może doskonałym managerem, niekoniecznie dobrze się odnajduje w tej funkcji przywódczej. Przedsiębiorstwa, organizacje rozszerzyły swoje pojęcie tego, za co są odpowiedzialni. Kiedyś było tak, że pracownik miał przyjść, dobrze pracować, a swoje sprawy prywatne – łącznie ze zdrowiem psychicznym – załatwiać we własnym zakresie, w domu. Podczas pandemii coraz więcej firm i organizacji zaczęło czuć, że ich rolą jest również zadbać o to, że to nie jest wyłącznie pracownik, ale jest to również człowiek. W tej dziedzinie IT i technologii od dawna już krążą takie powiedzenia, jak podczas rekrutacji, że chcemy, żebyś mógł przynieść całą siebie do pracy, a nie tylko swój mózg. Więc to zaczyna przeciekać do polskich organizacji. Widzę to po tym, kto wysyła swoich pracowników na programy rozwoju przywództwa. Widzę to, kto zamawia programy mindfulness dla swoich pracowników, żeby pomóc im radzić sobie z trudnościami. Czy to będzie stałe? Chyba zależy od tego, jak skończy się pandemia. I raczej nie wygląda na to, że będzie taki dzień w kalendarzu, w którym ty i ja będziemy mogli sobie zaznaczyć, że oto się skończyła.

Z. ZIOMECKA: Wszyscy tak myśleliśmy, dopóki nie pojawiła się trzecia i kto wie, ile ich jeszcze się pojawi. Ale wiesz co? Genialna jest jedna lekcja, która została przez pandemię bardzo nam pokazana i utrwalona. Mianowicie: stajemy się bardziej zdolni do funkcjonowania w niepewności. Zobacz, z jaką łatwością mówimy o tym, że nie wiadomo, co będzie. I takie oswojenie się i przyzwolenie na to, że nie ma pewności i musimy być elastyczni w stosunku do tego, co nas czeka, już jest taką ważną lekcją leadershipu, który każdy z nas przyswaja.

W. NOWAKOWSKA: Rozwijam dwa brandy, więc to jest tak naprawdę… A po pandemii, to można by powiedzieć, że rozwijamy się od początku, bo dostaliśmy w kość. Ale jesteśmy dobrym momencie. Ja jestem naprawdę bardzo dobrze… Bardzo dobrze patrzę w przyszłość, bo widzę, ile kroków zrobiliśmy. Były krok wstecz, oczywiście, ale bardzo poszliśmy do przodu z naszym myśleniem, z naszym rozwojem, z klientami, z postrzeganiem naszej marki. Tak że fajne jest to, że klienci też nas dobrze odbierają i aktualnie możemy sobie pozwolić na to, żeby nawet odmawiać niektórych projektów, po prostu z braku czasu.

I. ZAWISZA: W pierwszej fali pandemii zdecydowałam się założyć całkiem nowy biznes po kilku latach prowadzenia firmy KF Niccolum, która była start-upem powołanym dla komercjalizacji jednego z moich wynalazków. Podjąłam taką decyzję, było to dla mnie ogromne ryzyko, w zasadzie bałam się, czy będą kolejne fale, jak zamknę ten rok 2020. Dopiero w grudniu odetchnęłam z ulgą, ale teraz widzę, że była to właściwa decyzja.

P. KRZYCZKOWSKI: Ja mam w tym momencie swoją pracę do zrobienia. Ja muszę dopilnować gotowe motocykle na sezon. To, powiedzmy, zrobię, co się zobowiązałem dla Polskich Inwestycji Technologicznych. A co przyniesie kolejny etap? Kogo jeszcze poznam? Zobaczymy. Wiesz, ja już przestałem sobie… Bo ja też miałem kupę nocy nieprzespanych: jak to będzie? Czy to się uda wyprodukować? W mediach pojawiły się hasła, że będziemy to sprzedawać, a będą się ludzie śmiali, jak to nie wyjdzie… Ale zaraz, hola hola – zrób najpierw to, co masz w tym małym kroku, a nie od razu za 10 kroków. Więc skupiam się, żeby postawić te motocykle. W najgorszym przypadku będę miał parę motorów, na których będę jeździł ze swoimi znajomym.

G. MAZUREK: Jest ogrom szans, znaczy funkcjonujemy… Trochę znowu rozmawiamy o takich nowych czasach, które niby mają generować bezrobocie technologiczne, że wszystko będą robić automaty, sztuczna inteligencja – ja się z tym nie zgadzam. Myślę, że jesteśmy dokładnie na takim samym etapie rozwoju cywilizacji, jak ponad 100 lat temu z motoryzacją. To znaczy: po prostu następuje przeskok w nowych potrzebach lub w zaspokajaniu tych samych nowych potrzeb, może w inny sposób. Podam przykład sektorów, które będą wymagały ogromnej rzeszy ludzi do pracy. To jest opieka zdrowotna i szeroko rozumiana obsługa osób starszych. To już widzimy w takich krajach jak Stany Zjednoczone, gdzie jest ogromna rzesza ludzi starszych. Mało tego: mają wysokie uposażenia i są w stanie zaspokajać już te swoje potrzeby. Jest cała właśnie sfera opieki zdrowotnej, tej online’owej. Sky is the limit, naprawdę. Coś, co się bardzo zmieni i co się zmienia, to to, że my może będziemy pracować mniej, ale to nie jest tak, że więcej czasu będziemy poświęcać na leżenie pod gruszą z winem. Tę dodatkową dawkę czasu będziemy musieli zagospodarować na naukę. Na oduczenie się starych rzeczy i uczenie się nowych rzeczy. Czyli pracować, być może, będziemy mniej, ale ciągle będziemy musieli się kształcić.