R. URBANEK: Jeżeli chodzi o ryzyko, to jest to nieodłączna składowa. To znaczy: mówienie o inwestycjach venture capital czy private equity, że one mogą być bezpieczne, pewne i pozbawione ryzyka, to jest mrzonka. Coś takiego w praktyce nie istnieje.

T. ŚWIEBODA: Jak nasz fundusz zarabia pieniądze, to to nam pozwala zbierać kolejne fundusze i inwestować w spółki. Dla nas bardzo ważne jest to, żeby w Polsce powstawały duże firmy i żebyśmy my byli w nich inwestorem. Praca ze spółkami, które bardzo szybko rosną i stają się duże, globalne, to jest mega przyjemność.

B. MUSIELAK: Start-upy, to jest rodzaj miejsca, gdzie można stracić dużo pieniędzy, lub też gdzie można się dużo nauczyć, ale większość przegrywa. Większość nie zostaje, nie jest zwycięzcami. To jest zajęcie dla raczej ludzi, którzy lubią duże ryzyko i lubią robić fajne, ciekawe rzeczy, które zmieniają świat.

B. PUCEK: Nie było na przestrzeni ostatnich lat lepszego momentu na stworzenie firmy w Polsce, która może otrzymać finansowanie od inwestorów. Polska scena dzisiaj ma dostęp do kapitału, uczy się najlepszych praktyk, ma pieniądze, aby konkurować z innymi funduszami, oraz polskie firmy mają coraz większy dostęp zarówno do środków w Polsce jak i kolejnych rund finansowania poza krajem. To dobry czas, żeby tworzyć swoją firmę w Polsce.

B. MUSIELAK: O mnie nie.

T. ŚWIEBODA: Ja nie liczę. Dla mnie to nie jest takie ważne.

T. ŚWIEBODA: Kwoty nie są takie ważne. Bycie milionerem to nie jest główny cel. To się nazywa po angielsku „vanity metric”.

T. ŚWIEBODA: Mamy dwa. Faktycznie zależy nam, żeby nasz fundusz zarabiał pieniądze, ale to nie jest to, czy my jesteśmy milionerami czy nie. Jak nasz fundusz zarabia pieniądze, to to nam pozwala zbierać kolejne fundusze i inwestować w spółki. Dla nas bardzo ważne jest to, żeby w Polsce powstawały duże firmy i żebyśmy my byli w nich inwestorem. Praca ze spółkami, które bardzo szybko rosną i stają się duże, globalne, to jest mega przyjemność i dla mnie osobiście to jest bardzo ważne, więc to jest dla mnie i dla nas celem.

B. MUSIELAK: Dobrze, bo właśnie chciałem mówić o sensie życia… Tak, nic z tego, no dobra. Słuchaj: żeby się dobrze bawić przede wszystkim – to jest najważniejszy cel. Dlatego wybieram pracę, żeby czuć, że to jest dla mnie przyjemność i wydaje mi się, że dla naszych start-upów to jest też fajniejsze: jak czujemy, że to jest coś, co lubimy robić i chcemy im pomagać, że to nie jest praca, którą ktoś nam zlecił i ją wykonujemy. Z drugiej strony: jestem też takim lewackim patriotą – co jest bardzo trudne w aktualnym świecie – i chciałbym, żeby ta Polska stała się takim – trochę nam Estonia skradła show – chciałbym, żeby to troszkę przeszło w naszym kierunku, bo nie ma powodu, dla którego Polska, czy też kraje jak Ukraina, które są z Polską zaprzyjaźnione, nie były na świecie uważane za topowe kraje jeżeli chodzi o start-upy. Dlatego chcemy tworzyć taki fundusz.

B. MUSIELAK: Oni bardzo nie lubią być nazywanymi Europą Wschodnią – zresztą Europą Wschodnią nikt nie lubi być nazywany – ale myślę, że powinniśmy przestać się wstydzić tego i to powinien być raczej powód dla dumy i do tego, żeby to było kojarzone z jakością. Na szczęście idzie to w tym kierunku.

B. PUCEK: Teraz pytacie o to, czy jako rynek mamy dobry PR – pod względem technologicznym i inwestycyjnym. Pod względem technologicznym przez wiele lat mieliśmy – i nadal mamy – dobry PR. To co się mówi o polskich programistach, deweloperach czy – generalnie rzecz biorąc – o takiej intelektualnej możliwości wytwarzania technologii w Polsce czy w regionie – to cały czas ten PR jest bardzo dobry. To co do tej pory jeszcze nie było naszą domeną w rozumieniu wizerunkowym – ale też bardzo często kompetencyjnym – to posiadanie dobrego ekosystemu inwestycyjnego i ekosystemu start-upów. Ta ostatnia dekada+ to jest nasze uczenie się jako rynku czy jako kraju tego, co oznaczają start-upy, co oznacza przedsiębiorczość w rozumieniu tworzenia produktów technologicznych, a nie przedsiębiorczość w rozumieniu po prostu zakładania firm w różnych rynkach. Z tym też przychodzi cały bagaż doświadczeń związany z funduszami venture capital: poszczególnymi etapami inwestycyjnymi, szukaniem spółek… Cały ten etap, który oznacza pomysł, foundera czy founderów w początkowym etapie oraz exit poprzez giełdę czy przez sprzedaż firmy w końcowym etapie. My jesteśmy dopiero na jakimś etapie uczenia się tego procesu.

T. ŚWIEBODA: Tak, bo Bartek powiedział: „Tworzenie produktów technologicznych” i że Polska ma już ten – nazwijmy to – produkt i trzeba poćwiczyć PR. Mi się wydaje, że mamy rzeczywiście bardzo dobre technologie, ale coś, czego nam trochę brakuje, to jest właśnie umiejętność tworzenia produktów. Bartek jest w tym dobry, ale w Polsce mamy bardzo mało ludzi, którzy dobrze umieją to robić. Mamy dużo ludzi, którzy umieją stworzyć technologie, dużo polskich software house’ów, buduje fantastyczne produkty globalnie, ale wymyślenie produktu to jest trochę coś innego, niż potem go stworzenie, zakodowanie. Ja bym powiedział, że jedna rzecz, której może trochę nam brakuje, to są właśnie takie kompetencje produktowe – których dzisiaj się uczymy i nadrabiamy to i to jest dzisiaj dużo, dużo bardziej zaawansowane niż 5 lat temu. To na czym ja np. się bardzo skupiam, to to, żeby pomagać, uczyć tego myślenia produktowego i żebyśmy mieli jak najszersze myślenie w jaki sposób tworzyć najlepsze produkty na świecie.

T. ŚWIEBODA: Produkt, którego klient będzie używał i który klient będzie kochał.

B. PUCEK: Jest jeszcze jedna charakterystyczna rzecz dla waszej pracy. To jest to, że musi go kochać w skali. Czyli zazwyczaj produkty, które są bardzo niszowe czy firmy – które będą działały nie tyle w niszy, ale po prostu ten tzw. total addressable market będzie niski – będą też prawdopodobnie nieatrakcyjne z punktu widzenia was jako inwestorów, dlatego że na koniec dnia ten biznes inwestycyjny jest też biznesem skali. Czyli umiejętności inwestowania w produkty, które potrafią osiągnąć ten tzw. total addressable market w takiej skali, która pozwala wam jako inwestorom na zwroty. Poprawcie mnie jeśli się mylę, ale macie chyba jasno sprecyzowany pogląd, dotyczący tego jak duże produkty to powinny być albo co to znaczy w ogóle „Mały produkt” dla was – czyli mały produkt, mała firma, która jest nieinwestowalna.

B. MUSIELAK: Ja muszę się nauczyć mówić tak profesjonalnie jak Bartek. To jest chyba coś, co musimy z Tomkiem obaj ogarnąć – to jest w ogóle inny level. O tym produkcie jeszcze wspomnę… Head of product to jest najczęstsza osoba, której szukają nasze start-upy i najtrudniej jest mi polecić taką osobę. Udało nam się w Hyper znaleźć fajną osobę produktową… To często jest np. były CEO start-upu, który miał świetny produkt, umiał to zrobić, ale coś tam się nie udało z innych przyczyn, np. sprzedażowych czy nie było market fitu, czy coś tam wystartowało w niedobrym miejscu. Najlepsi produktowcy, z którymi pracowałem, to są ludzie w Wielkiej Brytanii lub w Stanach. Fajnie by było albo ich zacząć po prostu w końcu sprowadzać tutaj… W Skandynawii, w Szwecji jest też bardzo silna ta kompetencja. W Polsce chyba nawet często jest tak, że founderzy nie mają wiedzy o tym, że w ogóle taka osoba jak head of product, chief product officer dość szybko w start-upie jest potrzebna – fajnie jakby to był po prostu CEO. CEO powinien być albo co najmniej świetny w sprzedaży, albo świetny w produkcie. Bardzo często nie ma tej wiedzy i za późno się okazuje, że ta wiedza jest potrzebna i start-up marnuje czas, bo skupia się na techonologii, zamiast się skupić na tym, żeby to było coś, co jest używane.

B. PUCEK: Ja uważam, że to jest też problem kulturowy. Dlatego że bardzo często jest tak, że CEO czy founder jest utożsamiany z: „Powiedz nam, co mamy robić i my to będziemy robić”, versus tworzenie produktów, które jako proces polega na tym, że zaczynasz odkrywać problemy swoich klientów – czyli nie, że ktoś ci powie co masz zrobić, tylko musisz wziąć odpowiedzialność jako osoba odpowiadająca za produkt, żeby w ramach organizacji odkrywać problemy swoich klientów. To jest mega – moim zdaniem – trudne zadanie i my raczej jesteśmy kulturowo przyzwyczajeni do tego, że ktoś nam mówi co mamy robić, versus próbujemy się zastanowić, jaki problem adresujemy. To jest, moim zdaniem, bardzo ciekawe co powiedziałeś, bo np. ja w Skandynawii absolutnie nie widzę problemu spotkania osób, które rozumieją dobrze etapy tworzenia i rozwijania produktu. Natomiast w Polsce faktycznie jest bardzo ciężko znaleźć tego typu osoby, szczególnie że w zasadzie w każdej organizacji, która zajmuje się tworzeniem produktów czy technologii, te osoby są potrzebne. Czyli rola CEO ewoluuje troszeczkę w innym kierunku razem ze wzrostem wielkości organizacji, tempem tego wzrostu itd. versus po prostu tworzenie dobrych produktów. Ty Tomek to powiedziałeś: na koniec dnia ten dobry produkt, czy też dobrze stworzony produkt, pozwala ci zdobyć rynek. Zdobycie rynku oznacza zazwyczaj pieniądze, zdobycie tych pieniędzy oznacza, że możesz je reinwestować w jeszcze szybszy wzrost i rozwój tej firmy, czyli zdobywanie nowych klientów itd.

T. ŚWIEBODA: My bardzo lubimy takich produktowych prezesów, czyli produktowy CEO/zarząd. Z naszego doświadczenia łatwiej jest komuś dobudować całą resztę, czyli sprzedaż, niż jak jest bardzo sprzedażowy prezes, to przekonać go, żeby dobrze zrobić produkt i żeby ten produkt był. Ja się totalnie zgadzam z tym, co powiedział Bartek. Jest taka książka, nazywa się „Getting to Plan B” i ona opowiada, że nigdy twój pomysł, produkt, który masz na początku, to nie jest to, co na końcu jest duże. Potrzebne jest bardzo dużo iteracji, bardzo dużo rozmów z klientami i trochę drobnych zmian, które powodują, że na końcu dochodzisz do czegoś, co może działać na bardzo dużym rynku. Ja dam 2 przykłady z takiego myślenia produktowego. Nasza spółka, w którą zainwestowaliśmy w 2015 roku – nazywa się Booksy – rozwija produkt dla fryzjerów. I wtedy myśmy zainwestowali w bardzo dużo produktów dla małych przedsiębiorstw, bo zrobienie produktu dla fryzjerów – jak zrobiłeś go dobrze w Polsce i dużo rozmawiałeś z klientami – to on tak samo dobrze działał w Stanach, tam nie było potrzebne dużo zmian. Jak zrobisz w Polsce produkt dla małych przedsiębiorstw, to możesz go sprzedawać przez internet na całym świecie – i to super działa. To czego widzimy teraz coraz więcej w Polsce – i powiedziałbym, że to są nasze firmy z ostatnich 2, 3 lat – to nie są firmy, które robią już tylko produkt dla małych firm, ale widzimy też produkty sprzedawane dla korporacji. W kontekście tworzenia produktu to jest dużo trudniejsze. To jest dużo trudniejsze, bo musisz być w stanie wejść do tej korporacji, przekonać ją, że ty jej stworzysz produkt, którego ona potrzebuje, oni muszą być otwarci, żeby ci opowiedzieć czego potrzebują, musisz czuć te potrzeby. Jak to dobrze zrobisz… Zainwestowaliśmy ostatnio w taką firmę, która ma tylko kilku klientów w Stanach, którzy po prostu mówią, że to zmienia ich życie, że to jest fantastyczny produkt. Tych kilku klientów wystarcza, żeby przychodzili do nas wszyscy najlepsi, najwięksi amerykańscy inwestorzy i mówili: „Mi kilka dużych firm powiedziało, że to jest super, ja wiem, że to kupi 1000 największych amerykańskich przedsiębiorstw”. To już wiadomo, że to będzie duża firma, a mamy kilku klientów – i fenomenalny produkt. To jest to, czego my szukamy. W taki sposób teraz podchodzimy do tworzenia firm.

B. MUSIELAK: Ja jestem z wykształcenia programistą, tworzyłem produkty, później byłem produktowcem faktycznie, zarządzałem produktami w sporym start-upie amerykańskim. Trochę to wynika z tego, że stąd się wywodzę i to jest dla mnie oczywiste, że rozumiem zarówno technologię jak i produkt. I też nigdy motywacją też moją nie było to, żeby być bardzo bogaty np. To nie jest dobra motywacja, żeby założyć start-up. To jest dobra motywacja, żeby założyć fundusz. Wydaje mi się, że to potencjalnie może być efektem jakiegoś świetnego działania, bycia jednym z najlepszych w danej branży, ale to nie jest dobry motywator. Z tego powodu, że jest wiele miejsc, gdzie można zarobić dużo pieniędzy – hedge fundy są świetnym miejscem, żeby zarobić dużo pieniędzy np. jak się jest matematykiem. Sporo moich znajomych poszło w tym kierunku. Start-upy, to jest rodzaj miejsca, gdzie można stracić dużo pieniędzy, lub też gdzie można się dużo nauczyć, ale większość przegrywa. Większość nie zostaje, nie jest zwycięzcami. To jest zajęcie dla raczej ludzi, którzy lubią duże ryzyko i lubią robić fajne, ciekawe rzeczy, które zmieniają świat.

T. ŚWIEBODA: Ja połączę tę odpowiedź i odpowiem na twoje wcześniejsze pytanie. Dla mnie np. finanse są bardzo ważne. Ja mam bardziej taki ekonomiczny profil i kasa zawsze była dla mnie bardzo, bardzo ważna. Ale wydaje mi się, że z czasem, to znaczy… Ja to widzę, jak rozmawiam z naszymi founderami. Founderzy, który np. sprzedali pierwszą firmę, to jest taki pytanie: czy musisz jeszcze pracować? I w sumie jak ostatnio o tym myślałem, to ja już postrzegam siebie jako osobę, która już nie musi pracować. I nasi founderzy, którzy już nie muszą pracować, to jest superfajne, bo możesz się wtedy naprawdę głęboko zastanowić, co ja naprawdę chcę robić. Powiedziałbym, że ja to myślenie przerobiłem i przebiliśmy je jako firma i widzę, że nasi founderzy je przerabiają. I teraz: jak możesz sobie wybrać co chcesz robić, to albo możesz uznać: robię coś, co bardzo lubię, coś bardzo fajnego. Albo możesz pójść w stronę: nie chcę za dużo robić, chcę więcej odpoczywać. Albo w stronę: coś bardzo ambitnego. I ambitnego, to może być zarówno po prostu coś bardzo dużego, ale też ambitny projekt w sensie np. środowiska – my to impact nazywamy. I odpowiadając na twoje pytanie: to, co ja lubię robić, co chcę robić, to chcę pomagać ludziom z Polski, którzy mają bardzo ambitne projekty. Chcę im pomagać zwojować świat. To jest to, czego my w Inovo szukamy. Szukamy rzeczy, które nie muszą się udać, mogą się nie udać i może to być projekt – nie uda się, lecimy dalej. Ale rzeczy, które jak się udadzą, to będą bardzo, bardzo duże, albo będą miały bardzo, bardzo duży wpływ na świat. I tak działa Dolina Krzemowa, tak działają fundusze VC, a my szerzymy takie myślenie w Polsce. Ja szczerze myślę, ono nie jest dla każdego. Ono jest dla 10 proc. przedsiębiorców, ale jak ktoś w taki sposób myśli i chce tworzyć firmę, to zapraszam do nas.

T. ŚWIEBODA: Niczego nam nie brakuje.

T. ŚWIEBODA: Ja bym powiedział wprost: jest coraz więcej takich projektów w Polsce. Pierwszym, jaki ja widziałem było Booksy i bycie częścią tego – to było niesamowite. Teraz widzimy takich przynajmniej kilkanaście rocznie. W część udaje nam się zainwestować, w część nie. I co tam musisz mieć? Moim zdaniem musisz mieć tego przedsiębiorce, który to przemyślał, zwykle jest przedsiębiorcą już drugi raz, ale nie zawsze. Czasem to są młodzi ludzie, którzy przychodzą. Mamy np. Adama, który chce zmieniać medycynę, a spędził trochę czasu w szpitalu i to jest dla niego po prostu ważne. Czyli musisz mieć tego przedsiębiorcę, który to przemyślał. Taka cecha, która moim zdaniem jest bardzo ważna, którą rzadko widzę, a jak ktoś ją ma to to jest killer – to jest umiejętność szybkiego uczenia się. Jesteś przedsiębiorcom, który jest ambitny i szybko się uczy – to są najszybciej rozwijające się i najszybciej idące do przodu przedsiębiorcy, jakich widzę.

T. ŚWIEBODA: Ja bym powiedział: przedsiębiorca. Nie musiał wymyślać pomysłu, ale już na dzisiaj to powinna być osoba, która najlepiej go rozumie, najlepiej ma go przemyślane. Taka trzecia cecha, która jest ważna… Nie chcę powiedzieć, że jest najmądrzejszy, bo trzecia cecha, która jest bardzo ważna, to jest umiejętność zbudowania wokół siebie zespołu, który pomoże ci to osiągnąć.

T. ŚWIEBODA: Tak, to na na pewno pomaga.

B. PUCEK: Bo zobacz: jeżeli zadasz sobie pytanie: czy twoja firma, czy ty możesz, czy twój zespół może pozyskać inwestora? Zazwyczaj większość osób myśli o tym w kontekście pomysłu, czyli: czy mam wystarczająco oryginalny pomysł, żeby przekonać kogoś do inwestycji? Natomiast z punktu widzenia inwestora, to spojrzenie jest dużo, dużo szersze. Na koniec dnia venture capital, generalnie rzecz biorąc branża inwestycyjna w praktycznie każdym etapie – ale w szczególności branża venture capital – to jest policzalny sposób finansowania o niepoliczalnym stopniu ryzyka. Czyli jesteś w stanie wiedzieć, w jaki sposób dokonać zwrotu na swoim funduszu, czyli co zrobić, żeby ten fundusz się opłacał, czyli zwrócił pieniądze do inwestorów. Natomiast stopień ryzyka jest niepoliczalny, ponieważ nie jesteś w stanie określić, że akurat ten pomysł to będzie ten pomysł, który zwróci ci przysłowiowy cały fundusz. Teraz: podejmując decyzję o inwestycji – to, co powiedział Tomek – tak naprawdę, żeby twój start-up, czy ty, żebyś był inwestowalny, pewnie powinieneś spełnić około 5 czynników. Pierwszy czynnik to jest czynnik, który jest związany z identyfikacją problemu. To nie jest kwestia pomysłu, tylko identyfikacji problemu. Czyli czy właściwie zidentyfikowałeś problem, który ktoś posiada, który ty później, w drugim etapie chcesz rozwiązać? Czyli druga rzecz, to jest to rozwiązanie. To rozwiązanie to jest zazwyczaj ta część związana z produktem. Czyli zidentyfikowałeś problem, chcesz zaproponować rozwiązanie, rozwiązanie, pewnie powinno używać technologii do tego, żeby zapewnić fajny user experience itd. Trzeci element, to jest element związany z rynkiem, czyli jak już zaproponujesz to rozwiązanie, to czy jesteś w stanie wprowadzić je na rynek w wystarczająco dużej skali? Kolejny etap, to jest: czy jesteś w stanie zbudować na tym biznes? Czyli jak już wymyśliłeś produkt, zidentyfikowałeś rozwiązanie, wprowadzasz je na rynek. Czy marża np. tego produktu wystarczy do tego, żebyś funkcjonował jako biznes? Czy nie przyjdzie ktoś po prostu za miesiąc i nie zbuduje tego samego i nagle się okazuje, że konkurujesz wyłącznie marżą? Czyli czy potrafisz zbudować przewagę? To może być przewaga technologiczna, to może być przewaga, która wynika np. z tzw. network effects. I ostatni… Ja wymieniam jako ostatni, ale najważniejszy – to jest kwestia zespołu. Czyli jacy ludzie stoją za tym. I to nie tylko mówimy o founderach, founderkach bezpośrednio w firmach, ale też umiejętności zatrudniania ludzi i przyciągania talentów wewnątrz organizacji. Bo nawet jeżeli dzisiaj zaczynasz budować firmę. Jesteś – nie wiem – jednoosobowym, dwuosobowym, pięcioosobowym zespołem, to żeby osiągnąć ten efekt skali, będziesz potrzebował nowych ludzi na pokładzie. Żeby mieć nowych ludzi na pokładzie, musisz mieć tą umiejętność przyciągania odpowiednich ludzi, przyciągania toptalentów. Teraz: im większą firmę – większą nie w rozumieniu ilości osób, które chcesz zatrudnić, ale większą w rozumieniu skali, w której funkcjonujesz – tym lepsza powinna być twoja skuteczność w przyciąganiu talentów. Dzisiaj? Rynek, szczególnie ten rynek technologiczny, jest po prostu bardzo konkurencyjny. Jedną z tych najważniejszych wyzwań stojących przed founderami – i też tutaj mnie poprawcie zaraz, Borys, jeżeli się mylę – jest ta umiejętność tego, że będę w stanie zbudować wokół siebie, w organizacji zespół ludzi, którzy później ten produkt będą dalej rozwijać, czy po stronie sprzedażowej, czy marketingowej, czy jakiejkolwiek innej.

B. MUSIELAK: Zastanawiam się, co jest najważniejsze, bo tych rzeczy jest sporo. W ogóle mam wrażenie, że mamy dwa rodzaje founderów, w których inwestujemy – tacy superbohaterowie i karaluchy. Czyli superbohaterowie to są tacy, którzy samą swoją obecnością i samym tym sposobem bycia, jakąś taką charyzmą, przyciągają świetnych ludzi wokół siebie i trochę jadą na tym. Dzięki temu są w stanie szybko pozyskiwać finansowanie, budować zespoły, rozwijać się międzynarodowo. Ta wizja, którą budują – coraz więcej ludzi w nią wierzy. I super, jak wierzy w nią jeszcze jak nic tam nie ma i tak naprawdę jak to wszystko się trochę buduje. I dopiero to jest faktycznie w głowach i jest ta historia, w którą inwestorzy czy klienci wierzą. Myślę, że Lechu jest takim tego typu founderem, w który jesteśmy wspólnie zainwestowani z Tomkiem. A drugi rodzaj, to są tzw… to jest brzydkie określenie, ale to jest moim zdaniem określenie, które powoduje, że founderzy właśnie przetrwają. Czyli ten karaluch biznesu, czy ktoś, kogo nie da się zabić, po prostu. Czy to jest pandemia, czy po prostu pierwszy pomysł nie wypalił i trzeba kilka razy piwotować. To jest człowiek na tyle zdeterminowany, że ja wiem, że nie ma szans, żeby on to odpuścił. Każdy pomysł, każdy produkt, który ta osoba rozwija, dochodzi do momentu, kiedy albo jest z tego exit, albo dochodzi już do muru i wtedy wszystkie możliwości zostały wyczerpane i poddajemy się, ale poddajemy się po wyczerpaniu wszystkich możliwych opcji. I to są moim zdaniem te dwa rodzaje founderów. Mówię o founderach, ale mówię o zespołach founderskich, tak naprawdę. Nie chodzi o jedną, konkretną osobę, bo teraz zainwestowaliśmy w zespół z Finlandii, gdzie jest 10 founderów i każdy ma po 10 proc. udziałów mniej więcej, co dla mnie było przerażające, a okazuje się tak powstają wszystkie Studia Growe w Finlandii.

T. ŚWIEBODA: To ile wyście dostali?

B. MUSIELAK: Akurat jeśli chodzi o VC, to wygląda to podobnie. Ale tutaj jest ciekawe to, że w ten sposób… szczególnie zespoły growe to jest trochę inny rodzaj biznesu, ale tam jest potrzeba od samego początku bardzo wiele różnorodnych kompetencji. I tutaj jest bardzo kluczowe, żeby było wiele świetnych osób, każda jest mistrzem w tej swojej kompetencji – creative designer, art designer, nie chcę wchodzić w szczegóły – i każda trochę może przejąć w pewnym momencie liderowanie z zależności od etapu spółki i też etapu promocji gry np. w którym jesteśmy. Więc to też nie jest zawsze tak, że jest jeden Super Hero. Czasem to jest większy zespół i czasem – jak w in-stream – to też jest ogromny zespół i każdy jest mocno odpowiedzialny za swoją jakąś taką małą część, jest taka duża delegacja.

B. PUCEK: Chciałbym się zatrzymać przy jednej rzeczy, którą powiedziałeś, bo powiedziałeś o jednej ze spółek, w której jesteście co-inwestorami. I powiedzcie mi: co sprawia, że spotykacie się przy jednej firmie jako co-inwestorzy, a z drugiej strony co może sprawić, że spotkacie się przy jednej firmie i podejmujecie odrębne decyzje? Czyli jeden z was inwestuje, a drugi z was mówi: „Dziękuję, passujemy przy tej firmie”?

B. MUSIELAK: Dobre, to jest moim zdaniem całkiem niezłe. Na razie przynajmniej się sprawdza.

T. ŚWIEBODA: Ja bym chciał się odnieść do tego, co powiedział Borys o Super Heroes i karaluchy. Nie wiem, czy my byśmy zainwestowali w karalucha, gdzie nie wierzymy, że to będzie Super Hero. Jak inwestujemy w Super Heroes, to oczekujemy, że jak przyjdą trudne czasy, to chłopaki będą karaluchami, bo jak jesteś Super Hero, to powinieneś to potrafić. Wydaje mi się, że my bardzo… Inaczej: odpowiem na pierwsze pytanie. Pierwsze pytanie było: czego potrzebujemy? My potrzebujemy dwóch rzeczy, nie więcej. Pierwsza to jest: mega dobry produkt. Czyli potrzebujemy czegoś, gdzie nie founder przechodzi i opowiada: „To ma features i jest takie super”, tylko founder przechodzi i mówi: „Pogadajcie z klientami”. My dzwonimy do klientów i oni mówią: „Błagam, tylko mi tego nie wyłączajcie” – bardzo dobry prognostyk dla nas produktu. I patrzymy na liczby, jak ludzie używają. Jak często się logują, czy płacą, czy odchodzą, czy używają coraz więcej, czy używają coraz mniej. I po takiej analizie produktu, to już dużo jesteśmy w stanie powiedzieć i o founderze i o firmie. A druga rzecz to jest to, co wcześniej powiedział Bartek: to jest rynek. Czyli jak już mamy super produkt, to ile uważamy, że ludzie go kupi? Ile ludzi go potrzebuje i ile ludzi kupi produkt, który powinien coś istotnie zmieniać? Jak widzimy te dwie rzeczy, to raczej jest to dla nas projekt interesujący. Wydaje mi się, że – mogę się mylić – ale Borys bardzo dużą wagę przywiązuje do founderów. Czyli może jeszcze nic nie mieć, np. produktu – co jest super fajne – ale jak wierzy w founderów to mówi: „Wchodzę”. Nam też to się zdarza, ale rzadziej, musimy ich znać. My potrzebujemy produkt, potrzebujemy czuć, że ta potrzeba tam jest i wtedy nawet jak jest bardzo wcześnie, to wchodzimy. Ale wydaje mi się tu jest różnica. Nawet w tej spółce, o której mówimy, czyli SunRoof – bardzo polecam dachy solarne – to Lech tam zainwestował wcześniej. Myśmy potrzebowali trochę czasu, żeby nabrać conviction… W spółkę SunRoof Borys zainwestował wcześniej niż my, myśmy potrzebowali trochę czasu, żeby tam nabrać conviction, uwierzyliśmy, że to będzie bardzo duże – lecimy.

B. MUSIELAK: To wynika z tego, że po prostu mamy trochę inny etap inwestowania i inny sposób wymyślenia tego funduszu. My wchodzimy na etapie często przed produktem jeszcze, przed nawet zweryfikowaniem tego produktu na rynku. W związku z czym: oczywiście dostajemy fajniejsze wyceny dla nas, czyli na niższych wycenach wchodzimy, w związku z tym potencjalnie, jeżeli ten produkt, ta firma się uda, to będziemy mieli dużo wyższe zwroty procentowo z tego konkretnego przypadku, ale też dużo częściej się będziemy mylić. Czyli będziemy mieli takie przypadki, gdzie zainwestujemy i nic z tego nie będzie, nawet nie będzie walidacji rynkowej.

B. MUSIELAK: Najlepiej, oczywiście.

B. MUSIELAK: Tak. To są ci najlepsi founderzy, bo każdy właściwie… Myślę, że Stefan jest taką osobą, zdecydowanie, Stefan Batory z Booksy. Każdy powinien mieć z obu coś, ale jednak gdzieś tam coś będzie lekko przeważać. A są też Super Hero, którzy po prostu – to jest dla mnie trochę taka żółta flaga, jak to się mówi z angielskiego – czyli Super Hero, który nie jest w stanie być karaluchem. Czyli są osoby, które zakładają duże projekty, zbierają dużo finansowania i przy pierwszym problemie rzucają to. I istotne jest strasznie dla mnie, żeby zrozumieć motywacje tego foundera. Ja muszę wiedzieć, muszę czuć, że nawet, jeżeli to jest founder, który już miał exit i już jest ustawiony – founder czy founderka – jest już ustawiona, to jednak, z jakiegoś powodu – i to nie inny powód niż finansowy – jest ta osoba zdeterminowana do tego, żeby dowieźć ten biznes. To nie jest zobowiązanie nawet przed inwestorami. To musi być raczej po prostu wspólne poczucie, że to jest istotne, to jest ważne dla tej osoby i to może być z różnych przyczyn. Ważne, bo uważa, że ten projekt potrzebny na rynku. Może być ważne z powodu tego, że po prostu ta osoba nie chce być kojarzona z projektami, które wysypują, tylko chce po prostu dowieźć każdą rzecz, którą zrobi. Muszę czuć, że te obie rzeczy są. Oczywiste jest to, że najlepiej, żeby było i to i to, ale czasem postu jedna lub druga rzecz gdzieś tam przeważa.

B. MUSIELAK: Tak to nie działa. Staram się trochę też propagować, żeby porażka nie była uznawana za skreślenie człowieka, a często tak było, jeszcze tak często jest w niektórych kręgach w Polsce. Nie chodzi mi o to, żeby ktoś zaparczywie, bez żadnej elastyczności szedł do celu, który sobie sam na początku ustawił – to jest głupota po prostu. Ale chodzi o to, żeby nie poddawać się w momencie, kiedy jest pierwszy problem, pierwsza trudność. Pierwszy raz trzeba zwolnić ludzi, pierwszy raz się okazuje, że jednak ten produkt, który wymyśliliśmy nie końca wszystkim klientom pasuje. Chodzi o tą elastyczność i tą zdolność uczenia się, o której mówił Tomek. O to, żebyśmy wyczerpali wszystkie możliwości i dopiero wtedy możemy powiedzieć: OK, nie udało się, trudno, idziemy dalej. I to często jest wtedy osoba, w którą na pewno zainwestujemy, w kolejny jej biznes biznes, bo czujemy, że nie udało się z obiektywnych przyczyn, a następny biznes się pewnie uda.

T. ŚWIEBODA: A powiedz, jak wyglądała u was proces? To mnie ciekawi. Bo jak inwestujecie wcześniej, czasami nie ma produktu, i np. przychodzi 10 różnych founderów, to jak wybierasz to, w co inwestujesz?

B. MUSIELAK: Bardzo trudne pytanie, które w dużej części opiera się na intuicji i na weryfikacji tych osób w takiej reputacyjnej, powiedziałbym i też zrozumieniu branży – te 3 rzeczy chyba są istotne dla mnie. Jeżeli przychodzi człowiek, który nawet nie był wcześniej przedsiębiorcą, ale bardzo dobrze rozumie jakiś problem, bo pracował od wielu lat w tej konkretnej branży i w tej branży chce coś zmienić. Wie, dlaczego inni nie mogą tego zmienić, bo np. są wielkie korporacje, którym trudno podjąć taką ryzykowną decyzje. To są bardzo ciekawe biznesy, bo wtedy dużo trudniej byłoby mi zainwestować studenta np. który ma podobny pomysł. Bo trudniej byłoby mi uwierzyć, osobiście, że dowiezie ten pomysł i że faktycznie zweryfikował to biznesowo. Czyli ta znajomość branży będzie pewnie dosyć istotna w przypadku takich mocno technicznych projektów właśnie, które konkretną branże chcą jakoś tam zdigitalizować, to bardzo często wygląda w ten sposób. Ale często to jest jednak taka intuicja, która trochę podobna jest do zatrudniania ludzi też. Wydaje mi się, że mi się dobrze zawsze udawało budować fajne zespoły, które dostarczały i które były zarówno produktywne, jak i dobrze się ze sobą czuły. I ten HR, rekrutacja z tym wczesnym inwestowaniem ma dużo wspólnego. Czyli muszę zrozumieć te rzeczy, o których mówiłem… Przede wszystkim muszę poczuć ogromną determinację tej osoby. Ale też muszę wiedzieć, że z tą osobą… nie tyle się nie pożremy, bo fajnie, jak się czasem kłócimy, mamy inne opinie, ale jednak to też jest dla mnie istotne. Jest na tyle dużo tych firm i przedsiębiorców, że chcę raczej inwestować w firmy, z którymi będę się w miarę dobrze czuł i to będzie długa relacja, dobra relacja między nami.

B. PUCEK: Tomek, a powiedz mi: jaki jest powód nr 1, dla którego najczęściej odrzucacie spółki albo founderów, w których chcecie zainwestować? Co jest takim najczęściej występującym powodem, dla którego wy mówicie: „Dziękuję, ale nie”?

T. ŚWIEBODA: Za mały rynek. Albo – i nie wiem, co jest bardziej – produkt robi za małą różnicę. Czyli np. masz klientów, którzy płacą, ale jakbyś im odłączył, to nie zrobiłoby im to różnicy.

B. PUCEK: Czyli ta definicja problemu, który jest… Czyli to są takie problemy: nice to have. Albo to są problemy typu: pain killers. I są takie, które…

T. ŚWIEBODA: Witaminy albo aspiryna. Nazwijmy to witaminy.

B. PUCEK: OK, czyli te witaminy, to są te, które najczęściej mogą być zakwestionowane, tak?

T. ŚWIEBODA: Tak. I jest też pewnie kwestia… Ja wrócę do tego, co mówił Borys o founderach. Ja bym powiedział: my bardzo potrzebujemy, żeby ktoś w zespole mówił: To, co robi i mówi ten founder, to jest genialne. I to wystarczy, jedna osoba. To nie musi być cały team, to nie jest głosowanie. Potrzebuję jednej osoby w naszym teamie, która mówi: Słuchajcie, to jest fantastyczne. To nieważne, czy – w pewnym sensie – lubimy foudera czy nie. I bardzo wcześnie staramy się to też zweryfikować. To znaczy, czy – powiedzmy – Bartek, który u nas w broni, robi inwestycje, czy on mówi: Słuchajcie, ja w to bardzo wierzę i ja za tym founderem i za tym pomysłem pójdę w ogień. Ja to nazywam tak, że my jesteśmy cheerleaderką – jest founder i jego zespół, to jest 99 proc. sukcesu i my po pierwsze: nie możemy mu przeszkadzać, a po drugie: mamy pomoc, jak możemy. I trzeba za nim biegać, trzeba podawać mu piłkę z autu, trzeba mu przebierać i prać koszulki, trzeba mu szukać klientów, szukać inwestorów, to jest non-stop praca sprzedażowa. I jest też taka część, czy chcesz być częścią tego foundera/tego projektu. I to jest u nas trzecie. Ale dwa pierwsze: rynek, produkt, founder.

T. ŚWIEBODA: To są dwa bardzo różne słowa. Jest słowo „pilnowanie” i „kontrola”- ze strony Inovo możemy o tym zapomnieć, to nie jest to – i jest słowo „pomagam, jak mogę”. Founderzy, w których my inwestujemy, to nie są ludzie – albo rzadko na koniec tak wychodzi, ale to trudno – to nie są ludzie, których trzeba pilnować, sprawdzać. Jak zapraszasz tych ludzi – nie wiem – Adam Janczewski z Jutro, Piotrek Orzechowski z Intermedici – wszyscy nasi founderzy, to są ludzie, przy których sobie myślisz: Wow, gdybym nie był w VC, to bym poszedł do nich do pracy, ja bym chciał pracować. Tak, jak mówiliśmy o tej wizji i o stworzeniu zespołu, to jestem częścią tego, ja bym chciał dla nich pracować. Więc jak ja ich spotykam, to ja ich nie pytam o podstawowe rzeczy: czy ty zrobiłeś biznesplan? Czy ty masz dobrze przemyślane finanse? Tylko moje pierwsze pytanie, to jest: co ja mogę robić? I ja wiem, co ja umiem zrobić, więc mówię: Słuchaj, mogę cię spróbować umówić z kim chcesz na świecie. Jakiś inwestor, jakiś advisor, jakiś dobry CEO, jakiś dobry COO, mogę podzwonić po funduszach itd. Mogę ci pomóc zrobić – ja jako Tomek – equity story, czyli całe życie pracowałem w finansach, jak jak powiesz mi, co chcesz opowiadać inwestorom, to ja ci powiem szczerze, co oni będą słyszeli. Nikt ci tego na rynku nie powie, bo ludzie ci zawsze mówią: Jesteś super, ale nie teraz, ale wróć do nas za miesiąc. A ja ci powiem szczerze, co oni słyszą, mogę ci to pomóc stworzyć. Michał, mój wspólnik, może ci pomóc w prawach marketingowych, bo wiele lat pracował w marketingu. Maciek może ci pomóc w sprawach technologiczno-produktowych, bo jest to jego pasja. Ale jak nie chcesz pomocy, to nie, to nie będziemy się ścigać. Ja się super cieszyłem ostatnio, bo mamy taką spółkę, gdzie mamy kilku amerykańskich inwestorów i ta dała nam feedback: Chłopaki, przynosicie nam najwięcej klientów w Stanach. To jest nie do pomyślenia, bo na logikę amerykańscy inwestorzy powinni przynieść więcej, ale myśmy najbardziej biegali. I to jest to, co robisz jako inwestor – biegasz i jesteś cheerleaderką.

B. MUSIELAK: To od razu też dopowiem, że to jest coś, na to founderzy powinni zwracać uwagę przede wszystkim, jak wybierają inwestora. Większość takich founderów, w których my czy Inovo inwestują – SMOK czy Inovo – to są founderzy, którzy wybierają sobie inwestora. Często są kuszeni – że tak powiem – czasem founderzy przez inwestorów z takim dużym, globalnym brandem. I bardzo często to są świetni inwestorzy i faktycznie taki brand pomaga przy kolejnych rynkach itd. ale warto zawsze dokładnie zrozumieć z kim tam będziemy pracować, kto jest partnerem funduszu, który będzie z nami pracował i upewnić się, że na pewno nie tylko dostajemy brand. Bo czasem to będzie tak, że dostaniemy tylko brand, a nie dostaniemy faktycznej pomocy, bo to np. jest nowy partner, który jeszcze nie jest sprawdzony, który może wylecieć za kilka lat i się okaże, że tej wartości nie dostajemy. A dostaniemy taką wartość, o jakiej mówi Tomek. A teraz wracając do pytania… Tylko nie pamiętam, jakie było pytanie.

B. MUSIELAK: Jesteśmy chyba jeszcze mniej zaangażowani. To jest też ciekawe, bo część founderów przychodzi do nas i mówi: Potrzebujemy funduszu, bo chcemy, żeby fundusz pomógł nam w sprzedaży i w rozwoju na rynku międzynarodowym. Wtedy ja mówię: Dziękuję…

B. MUSIELAK: …poczekam. Bo nie pomożemy w tym… W sensie: pomożemy, możemy próbować, gdzieś tam lekko, tak jak mówił Tomek, na 1 proc. dać, ale jeżeli nie masz tych 99 proc. to nic tutaj nie mogę zrobić. Mogę zrobić kilka intro, mogę spróbować gdzieś tam pokazać ten start-up kilku ciekawym firmom, ale nie zrobię im sprzedaży, to musi już być w founderach. Więc dobrze wiedzieć, czego się oczekuje i taki fundusz jak nasz, SMOK, gdzie jesteśmy częścią dużego, międzynarodowego konglomeratu funduszy Paula Bragiela, który inwestuje i w Singapurze, i w Afryce, i w Stanach Zjednoczonych, i w Europie, ma już 9 jednorożców w swojej stajni, w które zainwestował bardzo wcześnie, na wczesnym etapie w różnych funduszach, zna topowych founderów ze wszystkich tych miejsc, czyli np. foundera Stripe’a, Ubera itd. wszystkie te firmy, w które zainwestował. To jest niesamowita wartość dla founderów, którzy już są gotowi na tę wartość. Już są gotowi, żeby być przedstawionym do foundera PayPala np. żeby zrobić z nimi ekskluzywny deal. Czyli oni muszą czuć i wiedzieć, czego w ogóle od nas oczekują. Bo też nie jest tak, że Paul będzie pomagał start-upowi, w który zainwestujemy 200 tysięcy zł, robić rudnę w Stanach, to jeszcze nie jest ten etap. Ale w momencie, kiedy tam będzie i trzeba będzie zebrać 10 milionów dolarów, trzeba będzie np. na etapie, gdzie chcemy wejść do Y Combinatora, to dla odmiany Dan Bragiel, który jest bardzo mocno połączony tam i dwóm naszym firmom pomógł wejść do tego najlepszego na świecie akceleratora niedawno, to muszą wiedzieć, że to są te rzeczy, w których faktycznie możemy pomóc, ale ta pomoc polega trochę – tak jak powiedział Tomek – polega na tym, że przedstawimy tę osobę fajnym gościom, którzy chcą pomóc, bo też będą np. chcieli zainwestować, albo poczują, że to jest founder, z którym warto popracować i coś dla nich tam też będzie, ale całą robotę niestety musi zrobić founder.

T. ŚWIEBODA: To jest pytanie, jak pomóc Ronaldo. Bo nasi founderzy są jak Ronaldo. I możesz pomóc Ronaldo, tylko nie ucz go grać w piłkę…

B. MUSIELAK: Fizjoterapeutę dobrego znajdź np.

T. ŚWIEBODA: Biegasz za nim, kamerujesz go i mu potem pokazujesz tę kamerę i się go pytasz: Ronaldo, ty chcesz mój feedback? I jak Ronaldo powie: Nie – to mu nie mówisz. A jak mówi: Nie no, Tomek, masz czasami dobrze rady, dajesz – to mówisz mu ten feedback. A potem biegniesz, pierzesz koszulki, jak trzeba to załatwisz psychoterapeutę, tego typu rzeczy. Ja dam jeden przykład z dzisiaj, jak sobie o tym myślałem: teraz jesteśmy blisko zainwestowania w spółkę. I wchodzę tutaj, widzę Bartka i sobie myślę: Kurcze, myśmy przecież przekonywali Bartka, żeby w to z nami zainwestował i gdzie to stanęło? Kluczowe jest to, że wiem, że Bartek może dać nam bardzo dużą wartość. I to gdzieś tam stanęło między tym founderem, Bartkiem, moimi wspólnikami itd. To od razu: Bartek, gdzie jesteśmy? Czemu jeszcze to się nie wydarzyło? I mówię: Bartek, wejdź w to z nami i go zaczynam przekonywać.

T. ŚWIEBODA: Właśnie zastanawiamy się nad pytaniem: czy na pewno umiecie dać dużą wartość? Jak umiecie – zapraszamy. Ale i to jest jakaś tam taka drobna wartość. Ci najlepsi founderzy i tak sobie dadzą radę, ale z drugiej strony: biznes to jest taka gra drobnych przewag. My staramy się być zawsze tym drobnym plusem, a nie drobnym minusem. Jak wybierasz fundusz, on może być albo drobnym plusem, albo drobnym minusem. I też szczerze mówiąc, jak wybierasz drobne minusy, to nie będzie duża firma.

B. MUSIELAK: Jest za mało, zdecydowanie. Cały czas jest chyba 5 czy 6 razy mniej niż w Niemczech, jeżeli chodzi o ilość start-upów. Wyceny są cały czas kilkukrotnie niższe niż w Silicon Valley, więc jak ktoś mi mówi, że te wyceny to już poszły w Polsce, już właściwie to nie warto inwestować w start-upy, za dużo jest inwestorów, no to ja się śmieję, Paul Bragiel i Dan mówią mi: Słuchajcie, wow, znowu się udało wejść na super wycenie, niesamowite, taki start-up w Silicon Valley mieliśmy i tam było kilkukrotnie wyższa ta wycena, a gorsze osoby i wydaje się, że mniejsze perspektywy. Powiedziałbym: dla tych, którzy inwestowali 10 lat temu w Polsce, no to faktycznie czasy stały się straszne, no bo founderzy już nie przychodzą na kolanach do funduszu i nie ustawiają się w kolejce i nie akceptują np. kilkumiesięcznego oczekiwania na decyzję, tylko mówią: Słuchajcie, działamy albo nie działamy. Później bardzo się dziwią niektórzy, że start-up nie wybrał tego funduszu, bo po prostu konkurencja się zrobiła dużo większa. Ale wydaje mi się, że dla tych top 10, 20 proc. funduszy bardzo, bardzo długo jeszcze będzie w Polsce i w całym tym regionie niesamowita okazja do inwestowania. Myślę, że to jest jeden z lepszych regionów na świecie. Z tego też powodu, nasi partnerzy amerykańscy weszli tutaj, bo przecież to nie jest tak, że musieli zainwestować w Polsce, musieli inwestować w Europie środkowo-wschodniej. Oni inwestują w miejscach na całym świecie, gdzie czują, że jest największa możliwość zarobienia pieniędzy i największą możliwość pomocy tym start-upom. To jest właśnie południowo-wschodnia Azja, wschodnia Afryka i Europa środkowo-wschodnia.

T. ŚWIEBODA: Zastanawiam się nad jakimiś danymi… Ja bym powiedział tak: na pewno pieniędzy nie jest za dużo – i to nie jest oczywista odpowiedź, bo jak to mówię, to mnie to dziwi, bo rynek urósł w ciągu ostatnich 2 lat 14 razy, ilość finansowania i wyceny są dużo wyższe. Np. na projektach typu CIT, które są dosyć wcześnie, wyceny są dzisiaj pewnie z 4 razy wyższe niż jakieś 4 lata temu. Ale z drugiej strony: jak myślisz, co wpływa na wycenę, a na wycenę wpływają perspektywy, jak duża dana firma będzie, jak szybko rośnie i prawdopodobieństwo dojścia tam, to te projekty są dużo lepsze dzisiaj niż 4 lata temu i powiedziałbym, że spokojnie 4 razy. Bo dzięki internetowi, rozwojowi social media itd. rynki po prostu stały się większe. Więc jak my to analizujemy, staramy się do tego podejść liczbowo, to bym powiedział, że pieniędzy nie jest za dużo. To znaczy: my byśmy mogli wydać więcej i widzimy bardzo, bardzo fajne projekty. Czyli więcej pieniędzy na pewno by się przydało. Więcej pomysłów też by się przydało, bo to są fajne pomysły.

T. ŚWIEBODA: Nie lubię tego słowa „lepsze”.

T. ŚWIEBODA: Bo ludzie już to widzieli, bym powiedział. To znaczy: jak robiliśmy to 5 lat temu, to większość dużych projektów stawialiśmy pierwszy raz, dzisiaj masz dużo ludzi… Booksy, ZnanyLekarz, Brainly i inne firmy, które są bardzo daleko. I oni to widzieli. A coś widziałeś, to jest ci to łatwiej zrobić. Już masz to myślenie takie bardziej internetowe, masz myślenie w stronę sprzedażową, produktu, masz myślenie takie bardziej bym powiedział laikowe, które jest bardzo charakterystyczne dla spółek technologicznych. I po prostu jest ci to łatwiej wszystko przemyśleć i jesteś w stanie szybciej to robić.

B. MUSIELAK: Nie tylko founderzy, nie? Bo także pracownicy, którzy pracowali, niekoniecznie nawet na bardzo wysokich stanowiskach w tych firmach. Myśmy zainwestowali w 3 firmy już jak Booksy, w 3 firmy, gdzie są pracownicy i wcale nie liderzy, ale osoby, które nauczyły się na tym wzroście takiego start-upu, jak Booksy, więc dzięki Tomek.

B. PUCEK: Spójrzmy na to w ten sposób: jeżeli mediana takiego ticketu inwestycyjnego w Polsce dzisiaj wynosi tam – w ciągu kwartału chyba dane były – w okolicach 1 miliona zł, to jeżeli porównamy to do warunków w innych krajach, to wcale nie jest ona wysoka. Z drugiej strony to jest też pytanie: ile tych pieniędzy jest potrzebne? Dlatego, że jeżeli dzisiaj powstaje coraz więcej firm, czy coraz więcej spółek technologicznych na całym świecie, to konkurencyjność też rośnie. To oznacza, że żeby się wybić spośród setki czy dziesiątek firm, które próbują zaatakować ten sam problem, dostęp do kapitału szybko i do dużej ilości kapitału, bardzo często później stanowi o tej przewadze konkurencyjnej. To jest np. to, co się dzieje w Chinach: na każdy problem, który tam zostaje zidentyfikowany, z racji skali istnieje wysokie prawdopodobieństwo, że przynajmniej kilka tysięcy ludzi pracuje, żeby rozwiązać ten sam problem. Więc umiejętność dostępu do kapitału jest kluczowa, dlatego że kto dostanie dostęp do kapitału – istnieje wysokie prawdopodobieństwo, że będzie w stanie uzyskać tę przewagę konkurencyjną. Więc to, co jest moim zdaniem charakterystyczne dla tej branży venture capital w Polsce dzisiaj, to jest to, że mówi się o nadpodaży pieniądza z 1 strony, z drugiej strony: ta wysokość rundy relatywnie do innych krajów jest jeszcze niska, wyceny wydają się wysokie relatywnie do tego, co było 10 lat temu. Ale to co powiedział Borys: jeżeli porównamy to do innych krajów, to są dalej niskie i atrakcyjne. Natomiast to, co się zmienia na lepsze, to jest zdecydowanie dostęp do tego kapitału. Czyli w jaki sposób wyjść do funduszy, żeby otrzymać kapitał, który – jeśli mam rację, jako founder, founderka danego start-upu – to otrzymam wystarczającą ilość kapitału, która sprawi, że mój konkurent z Rumunii, Sztokholmu czy z Doliny Krzemowej, po prostu nie nadpisze mnie ilością dostępnych pieniędzy. To jest też taka rzecz, która bardzo często gdzieś tam umyka w procesie inwestycyjnym. Nie tylko jakiej wielkości rundę się dostało, tylko na co ten kapitał jest potrzebny i jak szybko potrafi później zbudować przewagę konkurencyjną, czy na rynku polskim, czy na całym świecie w stosunku do innych konkurentów, które się pojawiają?

B. PUCEK: Dzięki tej kasie, dzięki dostępowi do tych pieniędzy. Jeżeli jedna firma dzisiaj w stanach Zjednoczonych będzie potrafiła zabrać rundę rozwiązując ten sam problem, co firma polska, to jest oczywiście możliwość konkurencji i pewne rzeczy możemy nadrabiać, albo możemy być w pewnych rzeczach dużo lepsi, ponieważ są charakterystyczne dla branży, charakterystyczne dla segmentu technologicznego itd. ale dostęp do kapitału, w szczególności w tych biznesach, które atakują globalne rynki, po prostu stanowi o przewadze konkurencyjnej. Jest ten kapitał dostępny, jest łatwo dostępny – dzięki temu możemy atakować jeszcze więcej rynku w jeszcze większej ilości krajów. Jeżeli potrafimy to zrobić, osiągamy tę przewagę konkurencyjną versus oczywiście inni gracze na rynku. I to na koniec dnia też sprawia, że nie patrzymy wtedy na spółkę technologiczną w stylu: Oh, pozyskali tyle i tyle pieniędzy, o takiej i takiej wycenie i traktujemy to jako taki negatywny aspekt, ogromne pieniądze, ogromna wycena, więc jeżeli się nie uda, to katastrofa. Natomiast dostęp do tego kapitału pozwala: na szybkie zatrudnianie zespołów, na atakowanie poszczególnych rynków, na budowanie tej przewagi konkurencyjnej.

T. ŚWIEBODA: Ja się z tym zgadzam i bym dorzucił: wydaje mi się, że na wczesnych etapach jest dzisiaj dużo konkurencyjnego kapitału i te landy już są OK. To, co Bartek powiedział: 1 milion – starałem się szybko sprawdzić – wydaje mi się, że nawet ta mediana jest wyższa, dla takiego CIT-u to jest kilka milionów, ale może na rynku jest niższa. U nas jest na pewno wyższa. Natomiast dla nas problem się zaczyna w kolejnej rundzie. To znaczy: jakby my komuś dajemy powiedzmy 1 mln, 1,5 mln dolarów, to my nie mamy w Polsce w ogóle takich funduszy, do których możemy potem pójść i powiedzieć: To wydajcie kolejne 10. My musimy zrobić ten roadshow do Londynu albo do Stanów.

B. MUSIELAK: W Oklahomie też nie mają i w Pensylwanii też nie mają. To jest dosyć normalne, że już te kolejne rundy, to są dużych HB-ach… Nawet w Stanach, to jest głównie tam kilka miejsc…

T. ŚWIEBODA: Ale w Niemczech mają i w Anglii mają.

B. MUSIELAK: No tak. To są te HB-y europejskie. Wydaje mi się, że w Polsce tych HB-ów po prostu nie będzie za wiele i Europa jest no na tyle małym kontynentem, że ten Londyn i ten Berlin zostaną takimi miejsca, gdzie będzie się szło w te serie HB po prostu.

T. ŚWIEBODA: Ale to jest to, co Bartek powiedział: czyli z mojej strony takiej dziury już tak bardzo nie ma, bo po prostu my robimy wszystko, żeby te firmy miały te same szanse co amerykańskie albo brytyjskie firmy w dostępie do kapitału. Inaczej: kasy nam nie może zabraknąć. Musimy wiedzieć, jak zainwestować. Jak mamy to dobrze przemyślane, to zdobędziemy tę kasę.

B. MUSIELAK: Nie.

B. MUSIELAK: To dość oczywiste pytanie, oczywiście, że 2. Nie sądzę, że jakikolwiek inwestor odpowie… No chyba, że ten projekt ze średnim zespołem, nie wiem, ma niesamowitą trakcję. Ale to od razu oznacza, że ma dobry zespół.

T. ŚWIEBODA: Z tych dwóch na pewno odpowiedź druga, ale nie wiem, czy to słowo „umie dowodzić cele” jest kluczowe.

B. MUSIELAK: To takie korporacyjne trochę, nie?

T. ŚWIEBODA: Tak, tak. Żadna z tych odpowiedzi nie jakaś taka super…

B. MUSIELAK: Umie wyznaczać cele, które są sensowne…

T. ŚWIEBODA: Ja bym powiedział: zespół, wolę zespół. Ale mamy też inwestycje w pojedynczych przedsiębiorców, który postawił sobie ambitne cele i ma to dobrze przemyślane.

T. ŚWIEBODA: A mogę odpowiedzieć na pierwsze? Jest bardzo dużo różnych inwestorów, jest bardzo ważne, gdziekolwiek jesteś, żeby trafić do dobrych inwestorów dla ciebie. I zawsze tacy są. Nawet jak chcesz postawić tartak, to znajdziesz inwestorów, którzy chcą go sfinansować i właśnie nie chodzić po wszystkich, tylko znaleźć takich, którzy szukają tego, co ty robisz.

B. MUSIELAK: Tak, przefiltrować sobie to wcześniej, bo takie wysyłanie tego samego do setki inwestorów, gdzie w ogóle nie ma żadnych szans, że zainwestują, to jest marnowanie czasu.

T. ŚWIEBODA: Moje ulubione maile, dostaję takie maile czasem, gdzie jestem i ja, i Borys CC, ktoś po prostu wysyła wszystkim, tutaj jest mail, to jest to, co robimy, jak chcecie, to się zgłoście. Kto pierwszy, ten lepszy.

B. MUSIELAK: Takich mam sporo. Ostatnio zainwestowaliśmy w spółkę MX Labs np. której wizja jest taka, że będziesz miał lekarza w komórce i codziennie rano będziesz sobie nagrywał pół minutowe wideo, siebie, swojej twarzy i na tej podstawie będziesz monitorował tak profilaktycznie swoje zdrowie. To jest taki start-up, gdzie w momencie, kiedy usłyszałem o tym pomyśle, trochę się zaśmiałem. Potem zobaczyłem, kto się zajmuje tym projektem i się okazało, że to jest Remi Kościelny, który tam przez 20 lat prowadził spółkę, Vivid Games i wprowadził ją na giełdę, a z drugiej strony Przemek Jaworski, który w ZMorphie działał, bardzo taki techniczny founder, jest takim founderem, który rozumie użyteczność, więc fajny zespół. A później dostałem prototyp i okazało się, że w ciągu pół minuty zostało zmierzone moje ciśnienie, puls, kilka jeszcze innych rzeczy, na podstawie tylko i wyłącznie wideo, na jakiejś nawet nie najnowszej komórce. Zobaczyłem: OK, coś w tym jest, może w tym kierunku pójdzie świat? Zobaczyłem konkurencję i okazało się, że jest jedna izraelska spółka i jedna amerykańska, które mają coś podobnego. Więc to może być dobry pomysł. To jest szalony pomysł, ale to jest pomysł, który już jest gdzieś tam lekko zweryfikowany. Aczkolwiek to będzie cały czas ogromnie, ogromnie trudne, żeby z tego zrobić duży biznes, dlatego zainwestowaliśmy na etapie jeszcze przed odpaleniem nawet aplikacji w AppStorze.

B. MUSIELAK: Tam była runda około 2 mln zł i wchodziliśmy razem z kilkoma aniołami biznesu, z funduszem takim singapurskim, który inwestuje tylko i włącznie w digital health, czyli wszystkie start-upy, które w zdrowiu coś robią, i z takim nowozelandzkim aniołem biznesu, który też wchodził w Carbon Health m.in. czyli takiej dużej spółce zdrowotnej. Bardzo mocno otoczyliśmy się osobami, które rozumieją ten health.

B. MUSIELAK: Tak. My jesteśmy lead inwestorem, ale tam dodano trochę pieniędzy. Myślę, że jeszcze dzięki temu, że też od razu właściwie są fundusze z całego świata, też łatwiej będzie zbierać kolejne rundy finansowania w tych wszystkich miejscach. Myślę, że drugą taką spółką, która była bardzo ryzykowna z innego powodu, to była spółka, z którą teraz piję drink, czyli Gaminate. Bo to nie jest spółka, która trochę pasuje do naszego typowego modelu inwestycyjnego.

B. MUSIELAK: Dokładnie, chciałem zniżkę na Gaminate. Powód był też trochę inny, bo tam był dosyć wczesny etap, bardzo fajna dla nas wycena i ich zespół, w który bardzo, bardzo uwierzyliśmy. No i też produkt, który już istniał, ale jeszcze nie był sprzedawany. Czyli było 0 przychodów, zainwestowaliśmy małą kwotę i w ciągu właściwie roku udało się uzyskać tam kilkukrotnie, pięciokrotnie wyższą wycenę i spółka zrobiła już kilka razy więcej niż zainwestowaliśmy. Więc idzie to w fajnym kierunku, ale na początku to było o tyle ryzykowne, że po prostu nie znaliśmy za bardzo tego foodtechu.

T. ŚWIEBODA: Czyli jednak kasa.

B. MUSIELAK: Kasa, kasa. Tak naprawdę wszystkim chodzi o kasę, a tylko się tutaj krygujemy.

T. ŚWIEBODA: Ja bym poszedł w nasze 2 projekty medyczne. Jeden się nazywa Infermedica i w skrócie można powiedzieć: zebrał bardzo dużo danych medycznych i na bazie symptomów stawia diagnozę. Czyli jest taką sztuczną inteligencją-lekarzem, nazwijmy to. I w zeszłym roku zrobił 3,5 mln wywiadów/wizyt lekarskich, a od początku istnienia 7 mln i sprzedają to globalnie do korporacji medycznych. To nie zastępuje lekarza, ale robi wywiad przed wizytą. I np. jak chcesz iść do alergologa, to po prostu osoba w call center cię wcześniej pyta: A jakie masz objawy, co ci jest? I wtedy mówi: Dobra, ciebie wyślijmy szybko na te badania, które pewnie ci ten lekarz zleci, a potem od razu lecisz do właściwego lekarza – to bardzo skraca ścieżkę, co przy dzisiejszym – na świecie – braku lekarzy jest bardzo ważne. Natomiast ta firma już dzisiaj popełnia mniej błędów niż lekarze, to jest niesamowite. I jest taka wizja, że z czasem część twoich wizyt lekarskich będziesz mógł odbyć ze sztuczną inteligencją. To jest coś, co mnie – powiedziałbym – rozwala. To nie jest złe dla lekarzy, bo to nie zastąpi lekarzy…

T. ŚWIEBODA: Im się wydaje, że szalone, ale też chodzi o to, żeby to im pomagało. Ale to już działa. Jak pomyślisz np. w analizie zdjęć – to już działa. To znaczy za lekarzy zdjęcia są analizowane z tomografów czy tam różne rentgeny itd. są na dzisiaj analizowane. I oni to kilka lat tworzyli, zanim mieli w ogóle pierwszego klienta, niesamowitą technologię, sprzedają ją globalnie do dużych firm medycznych, ubezpieczeniowych. Druga nasza spółka, też też medyczne, ale taka już pani B2C, czyli każde z państwa może sobie ściągnąć, nazywa się Jutro Medical. To jest dostęp do placówki POZ, poprzez aplikację. To wydaje się bardzo proste, ale jeden produkt, to, jak to działa – to jest po prostu super fajnie zrobione. A druga rzecz: Adam – wspominam o tym – na przykładzie Adama: Adam był w szpitalu i dla niego zmiana medycyny jest bardzo ważna. Sposób, w jaki on o tym myśli, sposób, w jaki on chce wejść na kolejne rynki i generalnie z tym pomysłem podbijać cały świat… A w Jutro jest tak, że masz lekarza i wokół niego jest zespół programistów, który myśli jak to zrobić, żeby lekarz non stop tylko leczył. Żeby nie wypełniał żadnego papierku, nie wpisał bez sensu słowa. Czyli oni myślą: Dobra, jak lekarz zaczyna pisać jakieś słowa, to jak to robić, żeby to się jak najszybciej automatycznie uzupełniło? I on kilka tylko: OK, done. I starają się jak najbardziej sprawić, żeby lekarz tylko leczył. Lekarze to uwielbiają. To działa w Polsce, to jest bardzo fajny produkt w Polsce, ale jak Adam to zrobi, tak jak chce, kto będzie światowy lider w takich healthcare-owych rzeczach. I ja jestem cheerleaderką.

B. MUSIELAK: Potwierdzam, że działa, bo jestem klientem na Żoliborzu.

B. MUSIELAK: Bartek będzie o tym pisał.

B. PUCEK: A ja postaram się to analizować.

T. ŚWIEBODA: Bartek będzie sprawiał, że wiemy więcej.

T. ŚWIEBODA: Również dzięki.

B. PUCEK: Dzięki.

R. URBANEK: Po pierwsze: private equity i venture capital to jest bardzo porównywalny segment. Porównywalny pod względem tego, że są to inwestycje kapitałowe, czyli inwestujemy bezpośrednio w spółki venture capital, na bardzo wczesnym etapie wzrostu. W private equity w spółki dojrzałe, często jest to połączone z transakcjami lewarowanymi, czyli wykupowymi, które dostarczają nie tyle już wprost kapitału na rozwój – tak jak w przypadku branży venture capital – ale kapitału właśnie również na wykup przedsiębiorstwa. Czyli jeżeli jest to spółka już z ugruntowaną pozycją, której np. właściciele chcą spieniężyć swój biznes i zająć się zupełnie czymś innym, to wtedy fundusze private equity są w stanie stać się nawet jedynym udziałowcem.

R. URBANEK: I stać ich na to, tak. Są w stanie spiąć to finansowanie, łącząc swoje swoje środki również w połączeniu bardzo często z finansowaniem bankowym, pod właśnie taki wykup lewarowany. Natomiast w branży venture capital, fundusze VC, one nie stają się głównym udziałowcem spółek, nie jest to absolutnie ich celem. Fundusze VC zapewniają kapitał rozwojowy dla spółek, natomiast to właściciele, założyciele spółek, mają cały czas tą spółką zarządzać i mają prowadzić ją do dalszego wzrostu. Więc fundusze VC są raczej inwestorami mniejszościowymi w spółki, podczas gdy fundusze private equity – tak jak powiedziałam – one inwestują na tym późniejszym etapie wzrostu i często mogą stać się właścicielami przedsiębiorstwa. Gdzie jest w tym wszystkim PFR Ventures? PFR Ventures jest funduszem funduszy, zarówno w tym sektorze venture capital, jak i w sektorze private equity. Co to oznacza, że jesteśmy funduszem funduszy? Oznacza to, że my inwestujemy w fundusze venture capital bądź private equity, które następnie inwestują w spółki. Czyli my wybieramy najlepsze na rynku osoby zarządzające funduszami, którym decydujemy się alokować środki z naszej strony i które potem w naszym imieniu – te środki w połączeniu ze środkami oczywiście również innych inwestorów – inwestują bezpośrednio w spółki. Czyli podsumowując…

R. URBANEK: Tak. Musimy im zaufać i my bezpośrednio, jako PFR Ventures, nie inwestujemy w spółki. Całość procesu decyzyjnego jest już w funduszach, w które my dokonamy inwestycji.

B. PUCEK: To, co jest ciekawe, to ten proces inwestycyjny zarówno w private equity, jak i w funduszach venture capital, ma różne stopnie ryzyka. Bo w private equity, możemy mieć do czynienia najczęściej z dwoma sytuacjami: jedna sytuacja to jest ugruntowany biznes, do którego wchodzi private equity, obejmuje np. większość udziałów i teza inwestycyjna jest taka, że jesteśmy w stanie ten biznes zwiększyć 2 czy 3 razy w stosunku do tego, co mamy dzisiaj. Ale zazwyczaj w private equity kupujemy już biznesy w jaki sposób ustabilizowane, istniejące na rynku, z określoną strukturą, z określonymi procesami sprzedażowymi… Generalnie rzecz biorąc: kupujemy istniejący biznes i nasza teza jest taka, że będziemy potrafili zrobić go lepszym. Drugi rodzaj inwestycji w private equity jest taki, że mamy do czynienia z istniejącą firmą – być może to jest znana marka, być może to jest dobra firma, ale bardzo słabo zarządzana albo istnieje na bardzo trudnym rynku – i fundusz private equity postanawia wykupić udziały w tej firmie. I ta teza inwestycyjna wtedy brzmi: wykupimy firmę, która dzisiaj ma problemy lub nie wykorzystuje swojego potencjału, włożymy tam nasz know-how, naszą wiedzę, nasz kapitał oraz zmienimy sposób zarządzania lub model biznesowy działania tej firmy i dzięki temu ta firma osiągnie sukces, czyli wyciągniemy wtedy firmę z kłopotów. To są dwa najpopularniejsze scenariusze w przypadku transakcji private equity. W przypadku venture capital mamy do czynienia z jeszcze większym ryzykiem, ponieważ – w szczególności w tej fazie tzw. early stage – nie mamy zweryfikowanego często modelu biznesowego. Nie wiemy, czy ten pomysł, idea, produkt odniesie sukces i zysk przede wszystkim. Konkurencja może być dużo większa i to konkurencja na każdym etapie, czyli konkurencja o pozyskanie kolejnych rund finansowania, to może być konkurencja na rynku, to może być konkurencja o klienta, to może być konkurencja o atencję. Ryzyko, w szczególności w tej fazie early stage venture capital, będzie dużo, dużo większe. To jest ważne, że trzeba rozróżnić – pomimo tego, że to jest ten sam pieniądz, który jest inwestowany, ale ponieważ inwestowany w różne rodzaje instrumentów – czyli private equity lub venture capital – to ryzyko związane z tymi inwestycjami będzie inne.

R. URBANEK: Jeżeli chodzi o ryzyko, to jest to nieodłączna składowa. To znaczy: mówienie o inwestycjach venture capital czy private equity, że one mogą być bezpieczne, pewne i pozbawione ryzyka – to jest mrzonka. Coś takiego w praktyce nie istnieje. Oczywiście, venture capital w ogóle nazwany jest sektorem wysokiego ryzyka. Czyli tak jak wspomniał Bartek: rzeczywiście te transakcje, one są bardziej nieznane, to są niesprawdzone jeszcze modele biznesowe, to są spółki dopiero, które zaczynają swoją przygodę. I zdecydowanie jest to kapitał wyższego ryzyka niż transakcje private equity. Natomiast również w private equity jest ten istotny element ryzyka. Więc z naszej perspektywy, my jako fundusz funduszy, czyli jako inwestor w funduszach, czy to VC, czy private equity, mamy świadomość tego ryzyka i wiemy, że ono istnieje. Natomiast to, co jest związane z ryzykiem, jest to stopa zwrotu. To znaczy: gdyby te transakcje nie były ryzykowne, to nie były by w stanie wypracowywać takich stóp zwrotu. I w przypadku funduszy branży venture capital, to nawet to są zwroty kilkunastokrotne z inwestycji. Więc wiadomo, że inwestycje bez ryzyka, czyli – nie wiem – obligacje, nie dadzą nam takich stóp zwrotu. Więc chciałam podkreślić, że to ryzyko zawsze jest, ono jest składową tego, że z tych inwestycji można osiągnąć potencjalnie bardzo wysoki zwrot. Natomiast, jeżeli chodzi o zaufanie do funduszy i jak my to sprawdzamy: jest to cały proces decyzyjny. W momencie, w którym fundusze składają do nas swoje aplikacje, czyli wnioskują o to, żebyśmy zalokowali określony budżet w kapitalizacji ich funduszu, biorą udział w bardzo konkurencyjnym procesie. W tym segmencie venture capital, my prowadziliśmy nabór na utworzenie takich funduszy VC przez ostatnie ponad 2,5 roku i w ramach tego procesu dostaliśmy propozycje zainwestowania w ponad 300 takich nowo tworzonych podmiotów. Z tych 300 tworzonych podmiotów, zdecydowaliśmy się zainwestować w około 40. Czyli można powiedzieć, że około 10 proc. funduszy, które do nas kierują swoją propozycję inwestycyjną, otrzymuje od nas pozytywną decyzję, rzeczywiście związaną z podpisaniem umowy inwestycyjnej i zalokowaniem tych środków. I teraz: to zaufanie, to jest długotrwały proces, dlatego że taka aplikacja składana w naszą stronę, o utworzenie tego funduszu – ona jest bardzo szczegółowo weryfikowana. To jest kilka spotkań z zespołem zarządzającym funduszem. To jest bardzo szczegółowa analiza wcześniejszego track recordu zespołu, który będzie tym funduszem zażądał. To jest zebranie i odbycie rozmów referencyjnych, w celu potwierdzenia czy rzeczywiście ci zarządzający prowadzili tę inwestycję. Czy rzeczywiście oni byli w stanie do tych inwestycji wnieść to smart money – my bardzo szukamy tego smart money, czyli żeby zarządzający funduszami dostarczali coś więcej tym spółkom niż tylko kapitał na rozwój. Żeby to był kapitał połączony ze znajomością sektora, z networkiem, z pomocą w ekspansji zagranicznej. Więc my weryfikujemy, czy tą wartość dodaną fundusze są w stanie wnieść. Dopiero po odbyciu takiego bardzo szczegółowego due diligence funduszu, my decydujemy się te środki zainwestować, a potem na bieżąco pracujemy z takim funduszem. Więc to zaufanie buduje się już od pierwszego momentu. Zanim my mamy wystarczające zaufanie, żeby zainwestować w fundusz, musi minąć ten cały proces związany z due diligence, z negocjacjami z funduszem i dopiero właśnie po około 6 miesiącach jesteśmy w stanie taką decyzję podjąć.

B. PUCEK: To zaufanie ma warstwy i w tych warstwach, z jednej strony są kompetencje do prowadzenia funduszy, czyli w jaki sposób poprawnie prowadzić fundusz. Tutaj muszę przyznać, że te kompetencje prawdopodobnie są najłatwiejsze do pozyskania na rynku. Czyli umiejętność prowadzenia funduszu, jako instrumentu finansowego, nie jest unikalną kompetencją. Jest trudną kompetencją, jest kompetencją wysoce wyspecjalizowaną, wymaga wiedzy i doświadczenia, natomiast nie jest trudną kompetencją do pozyskania na rynku. Druga warstwa, to jest kompozycja technologiczna, czyli umiejętność zrozumienia tego, jakiego rodzaju technologie, modele biznesowe będą interesujące lub są interesujące z punktu widzenia inwestycyjnego. Nie tylko dzisiaj – czyli nie to, co jest modne dzisiaj – tylko patrząc w perspektywie rozwoju inwestycyjnego i w perspektywie ośmio- czy dziesięcioletniej – czyli tak jak inwestuje większość funduszy venture capital – trzeba umiejętnie wiedzieć, w jaki sposób konstruować to portfolio inwestycyjne, w taki sposób, żeby za 5, 8 czy 10 lat osiągnąć interesujący zwrot z tego funduszu. I trzeci element, to jest element związany z umiejętnością rozumienia ryzyka. I to jest moim zdaniem najtrudniejszy do weryfikacji taki rodzaj charakterystyki dla ludzi tworzących fundusze venture capital. Bo dwa skrajnie absolutnie przykłady z Europy: jeden przykład to jest Hopin, czyli firma, która powstała w 2019 roku w Londynie, zajmuje się obsługą konferencji, live streamów itd. Praktycznie przez rok funkcjonowania tego serwisu, raczej jednym z wielu start-upów, które zajmowały się live streamingiem czy organizowaniem eventów na żywo. Oczywiście w ramach pandemii, nagle się okazało, że sposób skalowania i sposób przygotowania produktu jest tak dobry, sposób sprzedaży tak dobrze przygotowany na czas pandemii, że od 2019 roku Hopin zebrał około 400 mln dolarów w różnych rundach finansowania, czyli mówimy na przestrzeni niecałych 2 lat. Dzisiejsza wycena jest około 5,5 miliarda dolarów, w ciągu 2 lat, od powstania firmy. Kontrkandydatem do tego, jest UiPath. To jest rumuńska firma, która powstała w Bukareszcie w 2005 roku, która zajmuje się czymś, co się nazywa RPA – Robotic Process Automation, czyli automatyzacją procesów w firmach. I ta firma będzie debiutowała niedługo na giełdzie przy wycenie około 35 miliardów dolarów, po 15 latach od powstania. To, co jest bardzo ciekawe to fakt, że historia UiPath, to historia, w której założyciele tego funduszu spotkali się z pierwszymi inwestorami, kiedy nie mieli jeszcze produktu, nie mieli technologii, nie mieli nawet prezentacji dla funduszu, ale mieli wymyślone demo, które chcieli pokazać i inwestor dał im rok na rozmowy, zanim zdecydował się na inwestycje.

R. URBANEK: Fundusz – tak powiedziałam – samodzielnie podejmuje decyzje inwestycyjne, więc to bardzo chciałabym rozdzielić. Cała decyzyjność funduszu w zakresie tego czy zainwestować w daną spółkę, czy nie zainwestować i kiedy zainwestować, jest po stronie funduszu. Po naszej stronie oczywiście jest dołożenie należytej staranności, że kontrolujemy, że te środki, które my zainwestowaliśmy w fundusz, są inwestowane przez ten fundusz przede wszystkim zgodnie ze strategią i polityką inwestycyjną, w którą my uwierzyliśmy, którą fundusz nam prezentował, ale również zgodnie z wszelkimi ramami prawnymi. Ramami prawnymi – tutaj oczywiście chodzi o ogólne przepisy prawa, natomiast również chodzi o przepisy, które regulują nasze środki. Nasze środki w PFR Ventures, w tej części venture capital, są środkami pochodzącymi z programu Unii Europejskiej, z programu POIR-owego. One mają również swoje wymogi. Naszym zadaniem jest upewnienie się, że fundusz te wszystkie wymogi tych środków spełnia. To jest z takich ram prawnych. Natomiast takich ram biznesowych – my oczywiście na bieżąco współpracujemy z funduszem, jesteśmy dostępni na ich wszelkie pytania dotyczące tego, czy dana inwestycja mieści się w tych ramach. Czy my widzimy tutaj ewentualnie jakieś znaki, które mówią, że może być jakiś formalny problem. A dwa: mamy takie stanowisko obserwatora na ich komitetach inwestycyjnych. Czyli nie bierzemy aktywnie udziału – tak jak powiedziałam na samym początku – w procesie podejmowania decyzji inwestycyjnej, natomiast obserwujemy ich komitety, jak ta decyzja jest podejmowana przez fundusz wewnętrznie. Więc to jest połączenie pracy właśnie z tej płaszczyzny formalnej, prawnej, ale również z tą działalnością biznesową. Oczywiście fundusze raportują do nas stany zainwestowania swoich środków, główne KPI-e spółek, w które dokonały inwestycji. Więc my mamy taki ogólny prok pogląd na to, co się z tymi inwestycjami dzieje.

R. URBANEK: Rozmawiamy o sektorze VC, tak? To wspólny mianownik to jest przede wszystkim doświadczenie inwestycyjne. Czyli to były osoby, które wcześniej albo współzarządzały funduszem VC, albo aktywnie inwestowały swoje własne, prywatne środki. Czyli na pewno ten komponent wcześniejszego doświadczenia inwestycyjnego był. Są to zespoły, które udowodniły nam, że są w stanie razem w zespole prowadzić fundusz. Czyli to nie są jednostki, to nie jest tak, że my zdecydujemy się zainwestować w fundusz zarządzany przez jedną osobę, ale my inwestujemy w zespoły. Czyli taki fundusz jest zarządzany minimum przez dwie, zazwyczaj 3-4 osoby, które są dla nas tymi kluczowymi osobami. I te osoby udowodniły, że te inwestycje, ten cały proces inwestycyjny są w stanie prowadzić wspólnie. Czyli że mają komplementarne kompetencje w zakresie zarówno zarządzania funduszem, jak i dokonywania inwestycji. I trzecia, bardzo ważna składowa: uwierzyliśmy, że są w stanie wnosić do tych inwestycji coś więcej niż same środki. Czyli każdy z tych zespołów ma jakąś unikatową cechę, czy to związaną z doświadczeniem branżowym, czy to związaną właśnie z chociażby tymi kontaktami zagranicznymi, które są w stanie uprawdopodobnić to, że te start-upy, które otrzymają finansowanie od funduszy, otrzymają również wsparcie w rozwoju spółki.

R. URBANEK: Wartość środków, które my zainwestowaliśmy na chwilę obecną w fundusze VC, to jest około 2,8 miliarda zł. Jest to kwota połączona w niektórych przypadkach łącznie z z tym kapitałem prywatnym, dlatego że my nigdy nie zainwestujemy jako jedna strona w fundusz. Zawsze musi być ten test prywatnego inwestora, czyli fundusz musi udowodnić…

R. URBANEK: Tak. Że nie tylko my w niego wierzymy, że on jest również w stanie pozyskać środki prywatne, środki komercyjne. Więc ta pula tych środków w funduszach VC to jest 2,8 miliarda zł. Na pierwszy kwartał 2021 zainwestowanych środków było około 700 milionów, co oznacza, że do inwestycji wciąż dostępnych ponad 2 miliardy zł.

R. URBANEK: Fundusze zaczęły aktywnie inwestować w drugiej połowie 2019 roku, więc przyjmując, że ten cykl inwestycyjny będzie trwał do końca roku 2023, to one wciąż mają ponad 2 lata, prawie 3, na dokonanie inwestycji. Więc po prostu to jest naturalna sekwencja, że one zaczynają inwestować i te inwestycje będą sukcesywnie narastać. Zresztą widzimy to po wartości inwestycji na rynku, która wzrosła bardzo w roku 2019 i w roku 2020. Więc w roku 2020 skala inwestycji na polskim rynku VC, to było ponad 2 miliardy zł. W roku 2019, to było około 1 miliarda zł.

R. URBANEK: Z roku na rok jest to jest dwukrotny wzrost, to jest naprawdę dużo. I te 2 miliardy zł, które ja właśnie jestem… To się nazywa „dry powder”, czyli środki do wydania w funduszach VC – one powinny wejść na rynek w perspektywie tych najbliższych 3 lat, więc to rzeczywiście jest zgodne z tym, co mówisz, że pieniądze to nie wszystko. Pieniądze na tym rynku VC są i są dostępne.

B. PUCEK: Zazwyczaj cykl życia takiego funduszu, to jest 8 do 10 lat, a czasami nawet dłużej. Jeżeli w przypadku tego wspomnianego wcześniej UiPath ktoś zainwestował w 2006 roku, a mamy 2021 rok, to cierpliwość inwestycyjna została nagrodzona. To, co moim zdaniem jest istotne, to to, że środki zainwestowane w taki fundusz, niezależnie od tego, przez kogo są zainwestowane w fundusz, wymaga też zrozumienia właśnie tego elementu związanego z cierpliwością. Ponieważ czasami po prostu te środki będą pracowały przez te 15 lat, ale będą pracowały na ogromny sukces wtedy tego biznesu. Z drugiej strony oczywiście trzeba też pamiętać, że matematyka tych funduszy venture capital jest nieubłagana. Czyli to zazwyczaj jedna spółka z portfela inwestycyjnego, powinna być gotowa zwrócić zysk inwestycyjny, powinna być gotowa zwrócić cały fundusz, więc jest to wysoki stopień ryzyka. Dlatego tak ważne jest po pierwsze: kto jest inwestorem i jaką wartość do tej spółki wnosi, ponieważ to jest umiejętność rozpoznania, w co należy inwestować, ale też później pracy z founderami czy founderkami danego start-upu czy firmy technologicznej po to, żeby potrafić usuwać te kłody spod nóg w trakcie szybkiego wzrostu i skalowania tej firmy.

B. PUCEK: Powinna być taka spółka. Jeżeli konstruujesz swoje portfolio, to twoje założenie w konstruowaniu elementów składowych tego portfolio powinno być zawsze takie, że jedna spółka powinna potrafić ci zwrócić cały fundusz.

B. PUCEK: Tak. I to jest matematyka każdego funduszu. Każdy zespół inwestycyjny stojący za funduszem, będzie celował oczywiście w jak najlepszą jakość tego portfolio inwestycji, ale trzeba pamiętać, że nie ma szans albo są niewielkie szanse na to, żeby wśród 10, 20 czy 30 spółek, w które zainwestujemy z danego portfolio, było 30 przysłowiowych jednorożców. To raczej będzie jedna firma. Jeżeli będziemy mieli szczęście oczywiście i umiejętnie będziemy potrafili inwestować i wspierać te spółki, to taka spółka zwróci cały fundusz.

R. URBANEK: W sektorze VC mówimy o start-upach. Start-upy, czyli nowo tworzone spółki. My mamy takie ramy formalne, które dopuszczają poszczególne firmy i w ramach tych naszych definicji są to spółki, które nie istnieją na rynku dłużej niż 7 lat od pierwszej komercyjnej sprzedaży.

R. URBANEK: Tak, dojrzałe start-upy, te siedmioletnie to są zdecydowanie dojrzałe start-upy. Natomiast rzeczywiście gros to są start-upy start-upy, które dopiero zaczynają powstawać. Czasami – tak jak powiedział Bartek – zdarzają się sytuacje, gdzie jest to sam pomysł na biznes. Tacy założyciele spotykają się z funduszem VC, przedstawiają swój pomysł, czasami na tej przysłowiowej kartce papieru i odbijają ten pomysł z funduszem, czy ten fundusz widzi tutaj perspektywę dokonania inwestycji. I nawet czasami dopiero po odbyciu tych rozmów, decydują się założyć tę spółkę i dopiero ta spółka powstaje. Oczywiście fundusz zainwestuje dopiero w momencie, jak już ta spółka formalnie istnieje. Więc jest to zarówno obszar tych bardzo młodych start-upów, my to nazywamy taką fazą pre CIT, czyli spółki, które jeszcze nie zarabiają, które pracują nad rozwojem swojego modelu biznesowego, ale są również spółki, które już mają historię działalności i chcą wyskalować swój model biznesowy. Czy to wyskalować go na tym naszym polskim rynku i rozszerzyć swoją działalność, czy wyskalować go za granicę i szukają środków na sfinansowanie tej ekspansji zagranicznej. Ale myślę, że takim ważnym komponentem, który łączy te spółki, jest innowacja i to, że bardzo często i coraz częściej – co jest pozytywne – na tym rynku jest to, że te spółki mają istotny komponent technologiczny. Czyli one mają tę innowację technologiczną i to jest najlepsze połączenie.

R. URBANEK: Jasne, oczywiście, że tak. Mogą swój model biznesowy opierać o technologię, która już na rynku jest dostępna. Ale ich pomysł na wyskalowanie tego modelu biznesowego musi być innowacyjny w jakimś stopniu, żeby ten biznes był w stanie konkurować z innymi konkurencyjnymi na rynku.

R. URBANEK: Dokładnie tak.

B. PUCEK: Najczęściej od najlepszych funduszy można usłyszeć, że przede wszystkim inwestują w ludzi, dopiero później w produkt czy firmę, która za tym zespołem stoi. Już jest szereg badań – które tu jest nadzieja dla nas – jest szereg badań, które dowodzą, że to nie osoby młode, czyli nie stereotypowo, czyli to nie są osoby, które rzuciły studia, czy zaraz po liceum zakładają swoje pierwsze firmy i od razu one osiągają sukces. Większość badań pokazuje, że to jednak osoby w wieku 35+, które z wcześniej albo prowadziły już swój biznes z sukcesem bądź nie, albo były w korporacji i odeszły z tej korporacji po to, żeby założyć swoją firmę – to są te osoby, które bardzo często… Albo inaczej: częściej niż pozostałe segmenty, odnoszą sukces właśnie, jeżeli mówimy o tworzenie nowych biznesów. Tutaj jest optymistyczne spojrzenie w przyszłość dla nas, Jarku.

R. URBANEK: Tak, ten czynnik ludzki jest bardzo istotny, dlatego że ten model biznesowy, ta technologia w start-upie to jest żyjący organizm. Bardzo często zdarza się, że ten organizm ewoluuje. Co to oznacza? To oznacza, że założenia tego biznesu, tego start-upu, w które wierzyli założyciele, zweryfikował rynek. Jednak okazało się, że tak kolorowo do końca nie jest. I bardzo często start-upy stoją przed takim wyzwaniem, że muszą ten swój model biznesowy zmienić. Muszą zrobić piwot. To nie jest coś niespotykanego, to nie jest coś złego, to nie jest coś, co przesądza o porażce tego danego biznesu. Ale właśnie założyciele, ich determinacja, ich umiejętności i ich doświadczenie, żeby poprowadzić spółkę przez te wszystkie turbulencje – to jest czynnik sukcesu, którego szukają fundusze VC.

B. PUCEK: I ta umiejętność przystosowania się do zmiany jest kluczowa. 15 lat temu, gdybyś zakładał firmę, to nie było smartfonów. Przez ten czas musiałeś kilka razy dostosować swój biznes, swój produkt do zmieniających się czy procesów sprzedażowych, czy np. potrzeb konsumentów. I to jest to, co powiedziałeś, że to jest taki system naczyń połączonych. Czyli zaczynasz od funduszu funduszy, który inwestuje w te fundusze. Fundusze, które inwestują w spółki. Ale też trzeba pamiętać, że w spółkach, co na szczęście już jest w Polsce dużą zmianą kulturową – w Stanach Zjednoczonych oczywiście to jest elementarny sposób inwestowania – są też programy opcji dla pracowników wewnątrz spółek. Czyli jeżeli jesteś założycielem czy współzałożycielem spółki i ona odniosła sukces, masz również program opcyjny w swojej firmie, który sprawia, że dzielisz się udziałami w swojej firmie ze swoimi pracownikami. I w momencie, w którym twoja firma osiąga sukces, twoi pracownicy też osiągają sukces, ponieważ są współudziałowcami. Nagle okazuje się, że ten przysłowiowy unicorn, ta firma warta 1 miliard dolarów, tworzy kolejnych milionerów. Ci milionerzy tworzą kolejne firmy, dzieląc się z kolejnymi osobami i tworzą kolejnych milionerów. Moim ulubionym przykładem jest chyba… To Mark Cuban bodajże – była analiza portfolio jego firm inwestycji, które dokonał i okazało się – on jest miliarderem, szereg firm, które stworzył – okazało się, że spod jego ręki, czyli w cudzysłowie udziałowcy i pracownicy jego firm, wyszło kilkuset milionerów, około 200. To jest niesamowity system takich połączonych naczyń, gdzie coś zaczyna się właśnie w tym funduszu funduszy, ale tak naprawdę może się kończyć sukcesem tysięcy czy dziesiątek tysięcy ludzi.

R. URBANEK: Na pewno. Myślę, że musimy podkreślić, że polski rynek VC ma kilkanaście lat. To nie jest kilkadziesiąt lat jak w Stanach czy w Europie Zachodniej. To jest taki etap, gdzie pierwsze fundusze VC, które powstały jeszcze z krajowego funduszu kapitałowego ponad 10 lat temu – one są dopiero na etapie wychodzenia z ich pierwszych inwestycji. Więc jak popatrzymy na nasz rynek VC, to on jest bardzo młody pod względem doświadczenia, ale widzimy, że bardzo dynamicznie się rozwija. I te najlepsze praktyki, które już są wypracowane, czy to w Stanach czy w krajach zachodnich, one na ten rynek wchodzą. Jakbyśmy popatrzyli na taką główną domenę inwestycyjną właśnie 10 lat temu, to to, czego szukały fundusze VC, to szukały bardzo silnych mechanizmów kontrolnych. Takich, które praktycznie dawały im dominację nad start-upem. One uważały, że żeby zainwestować i żeby ich inwestycja była bezpieczna i miała perspektywę wzrostu, to oni w praktyce muszą mieć zarządzanie w tej firmie. I było to bardzo błędne założenie i wynikające z właśnie awersji do ryzyka braku zaufania do tego ekosystemu start-upowego w Polsce. To, co widzimy teraz, to te fundusze już wiedzą, że tą siłą napędową spółki muszą być założyciele. Że to oni muszą prowadzić przedsiębiorstwo. Że to oni mają być zmotywowani, a oni mają być ewentualnie tą mocą wspierającą, ale nie zarządzającą. Więc taki trend, związany właśnie z ryzykiem i zaufaniem – widzimy, że on bardzo zmienił się w pozytywnym kierunku na przestrzeni ostatnich lat. To, co widzimy – i to jest trochę połączone z tym, co ty, Bartku powiedziałeś – to widzimy, że sektorem VC zaczynają interesować się inwestorzy prywatni. To jest bardzo potrzebne dla tego rynku. Skąd się biorą ci inwestorzy prywatni, ci przysłowiowi aniołowie biznesu chociażby, którzy inwestują na najwcześniejszym etapie? To są właśnie ludzie, którzy byli w stanie z sukcesem sprzedać swój wcześniejszy biznes albo na nim wystarczająco zarobić, bądź właśnie byli w tej w tej firmie, która odniosła sukces, założyli potem swoją kolejną firmę no i znowu byli w stanie to spieniężyć. I ponieważ oni już mają doświadczenie z tym sektorem – i tutaj przykładem może być chociażby Rafał Brzoska, założyciel InPostu, paczkomatów, który aktywnie inwestuje, bądź staje się udziałowcem albo funduszy VC, albo sam inwestuje jako jako anioł biznesu. Więc to zainteresowanie tych ludzi bogatych, aniołów biznesu, którzy są w stanie wnieść doświadczenie, kompetencje, oraz ten kapitał, jest bardzo ważne dla rozwoju tego sektora. I widzimy tego napływ i mamy nadzieję, że on będzie kontynuowany w przyszłości. Bo taką bolączką tego sektora VC dla funduszy były właśnie trudności z pozyskaniem tego kapitału.

R. URBANEK: Tak, taką mamy taką nadzieję. To znaczy: rzeczywiście ta krzywa nauki jest bardzo szybka i zresztą widzimy te zmieniające się trendy. Ostatnie 2 lata rozwoju sektora VC w Polsce naprawdę pokazały szereg zmian. Tak jak 10 lat temu mieliśmy około kilku liczących się funduszy VC, tak teraz mamy tych funduszy VC około 40. W tych 40 funduszach VC są zarządzający – tak jak powiedziałam – składający się z 2 do 4 osób. Więc mamy perspektywę, że te fundusze, które zainwestują środki, będą realizowały wyjścia, one również wykształcą kadrę zarządzającą, która potem będzie w stanie otworzyć kolejne fundusze VC. Więc ten wzrost tego sektora powinien być bardzo dynamiczny, tak samo jak dynamiczny mamy nadzieję, że będzie napływ nowych pomysłów i start-upów, które będą powstawać.

B. PUCEK: Z jednej strony masz amerykańskie „pay it forward”, z drugiej strony masz polską zaradność, koniec to powinna być dobra mieszanka.

R. URBANEK: Dziękuję.

B. PUCEK: Dziękujemy.