Jak budować produkt

B. PUCEK: Na pewno poprzeczka jest zawieszona nisko, jeżeli chodzi o próg startu, to znaczy dzisiaj, żeby zacząć budować jakiś produkt, albo przetestować wśród klientów i potencjalnych konsumentów, czy będzie zainteresowanie tym, co chcemy zbudować, to ta poprzeczka jest zawieszona nisko. Bardzo łatwo spróbować.

B. PUCEK: Oczywiście jeżeli nie mówimy o tych branżach, które są wysoce regulowane, to w zasadzie każda branża jest otwarta na tę eksplorację, ale też trzeba pamiętać, że z drugiej strony nigdy nie było większej konkurencji w tych branżach. Jeżeli każdy dzisiaj może zacząć tworzyć jakiegoś rodzaju pomysł, biznes, rozwiązanie dla klientów, to jest też wysokie prawdopodobieństwo, że ktoś już to zbudował albo buduje. Bardzo często – w szczególności w branży technologicznej – dzisiaj jest tak, że na każdy problem jaki dostrzegamy, jest duża szansa, że w danym momencie kilka bądź kilkanaście, kilkadziesiąt firm próbuje rozwiązać ten sam problem. To jest szczególnie widoczne w Chinach, gdzie w momencie, w którym ten problem się pojawia, pojawia się również kilkaset bądź kilka tysięcy osób, które próbują założyć swoje firmy po to, żeby ten problem rozwiązać, otrzymać finansowanie i później zeskalować tę organizację czy ten produkt do milionów, dziesiątek milionów czy setek milionów klientów.

B. PUCEK: Nie na każdym rynku. Na większości rynków to jest kilkoro graczy, którzy funkcjonują, być może odnajdują swoje nisze, czyli mają możliwość funkcjonowania obok siebie, ktoś np. obsługuje firmy z jednego sektora, druga firma rozwiązuje ten sam problem, ale w innym sektorze, później np. może nastąpić konsolidacja, czyli firmy mogą albo się łączyć, albo być przejmowane, ale trzeba pamiętać, że większość pracy zaczyna się od jakiegoś pomysłu czy też od jakiegoś problemu. Tu polega większość osób. Po pierwsze dlatego, że pozostaje w fazie pomysłu, w fazie jakiejś idei. Przy czym ja akurat niekoniecznie lubię mówić o tworzeniu firm, produktów czy organizacji w kontekście pomysłów. Ja staram się o tym myśleć w kontekście problemów do rozwiązania, czyli dla naszego klienta, dla firmy, dla konsumenta jest jakiś problem, który powinniśmy rozwiązać i umiejętność skupienia się na tym, jakiego rodzaju to jest problem i dlaczego on występuje jest ważna. Z drugiej strony oczywiście musimy też myśleć o skali, czyli tworzenie firmy bardzo często, w której ten problem istnieje dla 10 osób albo być może to jest tylko mój problem, czyli ten problem się nie skaluje, nie będzie w stanie znaleźć 10, 50 czy 1000 klientów. To oznacza, że tak naprawdę możemy zbudować produkt, którego nikt nie będzie używał, ale większość osób pozostaje na etapie tej idei, tego problemu, który być może dostrzegają, ale jednak nie wykonują tego kolejnego kroku, czyli nie zaczynają pracować nad tą ideą, nad tym problemem.

B. PUCEK: No właśnie. Tutaj też dotykasz istotnej rzeczy. Z jednej strony na tym rynku być może jest miejsce na więcej niż jednego gracza. Z drugiej strony akurat ten segment, ten przykład, który podałeś, jest rynkiem, który ma bardzo niską marżę, czyli ponieważ koszt dostawy musi być maksymalnie krótki i maksymalnie tani, to tam będzie zawsze walka o marżę – w późniejszej fazie rozwoju tego typu biznesów. W obecnej fazie rozwoju to jest walka na to, kto zdobędzie więcej udziału w rynku. Żeby zdobyć ten udział w rynku, trzeba być skutecznym pod względem marketingu, pozyskania nowych użytkowników, utrzymania tych klientów, ale żeby to zrobić, musisz też mieć dostęp do kapitału. Żeby mieć dostęp do kapitału, musisz pokazywać ten wzrost, przekonać inwestorów, żeby dali ci tego kapitału. Bardzo często jest też tak, że firmy, które mają lepszy dostęp do kapitału, po prostu nadpisują na rynku: mamy dostęp do większej ilości pieniędzy, więc zatrudnimy więcej ludzi, wydamy więcej pieniędzy na marketing itd. dzięki temu zdobywamy kolejny udział w rynku, a pozostali gracze się wykruszają, przez co my zajmujemy dominującą pozycję.

B. PUCEK: Nie. To by było zbyt proste, bo to by na koniec dnia oznaczało, że firma, która zdobędzie największe finansowanie, po prostu będzie zdobywała rynek i temat jest załatwiony.

B. PUCEK: Oczywiście. Pod tym względem trzeba pamiętać, że dzisiaj rozwój technologii i w szczególności platformy społecznościowe, social mediowe oferują narzędzia, które mają możliwość dotarcia w zasadzie do każdej osoby, która funkcjonuje w internecie. Dzięki tym narzędziom możesz bardzo skutecznie profilować potencjalnych swoich klientów, tworzyć tzw. look-alike, czyli podobnych klientów do tych, którzy do tej pory używali twojego narzędzia i adresować do nich tę komunikację marketingową. Ale dużo wcześniej trzeba pamiętać, że jest ten etap, czyli – mówiłem przez chwilę o tej części związanej z generowaniem pomysłów, problemów do rozwiązań – ale drugi etap, czyli jak już mamy jakiś pomysł, to jest tzw. research, czyli umiejętność zrozumienia, czy klienci będą zadowoleni z tego rozwiązania. To się ładnie nazywa „product validation”, czyli walidujemy, sprawdzamy idee, nasz produkt bezpośrednio z konsumentami. Jeżeli taka walidacja następuje i konsumenci, klienci potrzebują tego rozwiązania, to wtedy przechodzimy do etapu planowania, czyli co mamy zrobić, jak będziemy budować, rysujemy pierwsze szkice tego produktu, być może zlecamy jakieś prace, być może budujemy prototyp, który jest nieukończoną wersją tej naszej wizji. Ale bardzo ważna rzecz: prototyp naszego rozwiązania pozwala nam sprawdzić w miarę szybko, gdzie nie mamy racji, a gdzie tę rację mamy, budując ten produkt.

B. PUCEK: Dzisiaj nawet nie musisz posiadać strony, żeby sprzedawać swoje usługi. Możesz wykorzystać istniejące platformy, może to być Instagram, może być LinkedIn, może być Facebook, może być Gumroad, na którym zamieścisz swoje pliki czy jakieś cyfrowe dobra i będziesz bezpośrednio sprzedawał. Generalnie rzecz biorąc tych źródeł, w których możesz spróbować tego kontaktu z klientem, jest wiele. To co jest ważne w przypadku posiadania swoich stron internetowych czy swojego sklepu – bo oczywiście możesz sprzedawać na Allegro, na Amazonie i w wielu innych miejscach – to jest to, co się dzieje z twoimi klientami.

B. PUCEK: Tak, ale też czy jesteś właścicielem tej relacji z tymi klientami. Bo jak sprzedajesz na tych zewnętrznych platformach, to za każdym razem pozyskanie każdego nowego klienta może być dla ciebie kosztownym procesem. Jeżeli ten klient jest klientem powtarzalnym, czyli wraca do ciebie, kupuje ponownie itd. to jest to ktoś, z kim masz nawiązaną tę relację i ty jesteś właścicielem tej relacji, do ciebie należy ten obowiązek dbania o tę relację. Pozyskiwanie klientów właśnie przez platformy social mediowe jest oczywiście bardzo wygodne, ponieważ masz dostęp do fantastycznej technologii, która pozwala dotrzeć, ale na koniec dnia, to jest pytanie o to, czy ci klienci u ciebie zostają i czy będą wracać.

B. PUCEK: Oczywiście, w szczególności w segmencie konsumenckim, bo w segmencie B2B może być troszeczkę inaczej, czyli musisz wyjść produktem do klienta i ten klient będzie miał swoje oczekiwania. W zależności od tego co się okazało na etapie tego researchu i badań związanych z potrzebami klientów, twój produkt powinien już przynajmniej w tej podstawowej formie spełniać jakąś pracę dla tego klienta. To być może nie będzie produkt idealny, być może nie będzie miał wszystkich funkcjonalności, jakie chciałbyś się zbudować, ale będzie miał te, którymi klient jest najbardziej zainteresowany. Właśnie w szczególności w segmencie B2B ta umiejętność zrozumienia potrzeb klientów jest bardzo ważna. Bardzo często błąd popełniany w budowaniu produktów dla firm w tym segmencie B2B, to jest budowanie dla jednego klienta, czyli mam jakąś firmę, która jest zainteresowana moim produktem, to zbuduję tak jak oni chcą, ale później potrzebujemy pozyskać drugiego klienta, potem trzeciego, czwartego i oni nie chcą tego, co było budowane dla tamtego pierwszego klienta, oni potrzebują produktu, który rozwiązuje ich problem. Dlatego ta umiejętność skupienia się na tym, co tak naprawdę chcemy zbudować, jaki problem chcemy rozwiązać dla klientów – i jest ich więcej niż jeden – jest najważniejszą rzeczą. Inaczej budujemy choinkę funkcjonalności, czyli nasz produkt nagle się zaczyna składać z funkcjonalności 1, 2, 3, 4, 5, „Jeszcze zrobimy to i na pewno nas kupią”. Nagle budujemy choinkę, budujemy produkt, który zaczyna być coraz bardziej skomplikowany i coraz dalszy od tej idei tego problemu do rozwiązania.

B. PUCEK: Oczywiście, ponieważ przyzwyczajasz tego klienta do pewnego poziomu doświadczenia i ten klient w momencie, w którym raz skorzysta z tego doświadczenia, nie będzie chciał wracać do tego.

B. PUCEK: To jest właśnie siła klientów, czyli ten przysłowiowy fryzjer, który nie będzie trzymał odpowiedniego poziomu doświadczenia, nie będzie korzystał z dobrych standardów dostępnych na rynku…

B. PUCEK: Dlaczego mam nagle szukać numeru telefonu do danego fryzjera, żeby umówić się na daną godzinę, a później jeszcze wpisywać to ręcznie w swój kalendarz?

B. PUCEK: Ja bym wyszedł od stwierdzenia, że jeżeli uważasz, że twoim zadaniem jako właściciel salonu fryzjerskiego jest to, żeby tylko i wyłącznie obciąć klienta, to błąd, ponieważ klient potrzebuje czegoś zupełnie innego.

B. PUCEK: Generalnie z perspektywy potrzeby. To jest podobnie, jak możemy powiedzieć o branży taksówkarskiej czy generalnie rzecz biorąc przewozu osób – czy mówimy o taxi, czy mówimy o Uberze. Za chwilę wrócę do fryzjera, ale pozwól na chwilę na ten przykład. 10 lat temu jeżeli chciałeś zrealizować potrzeby przemieszczenia się z punktu A do punkt B, przyjeżdżając do danego miasta, np. lądując na lotnisku, musiałeś wejść na wyszukiwarkę, odszukać taxi, odszukać numer telefonu albo znaleźć miejsce przy lotnisku, gdzie są taksówki, nie wiedząc, czy jest to bezpieczne, czy nikt cię nie okradnie, nie oszuka, musiałeś sprawdzić, gdzie masz dojechać, gdzie jest postój taksówek, wsiąść do środka, być może przyjemność z podróżowania taksówką była wątpliwa, być może podróżowałeś dziwną trasą i nagle twój rachunek był 2 razy wyższy, niż powinien być. W momencie, w którym chciałbyś ten kurs wykonać powrotnie, musiałeś dokonać znowu szeregu czynności. To co umożliwiła technologia – mówimy o takich firmach, jak iTaxi, mytaxi, Uber, czy generalnie biorąc ewolucji właśnie przewozu osób przy wsparciu technologii – to dzisiaj jedyną rzecz, którą musisz zrobić, to posiadając aplikację na swoim telefonie, nacisnąć przycisk w miejscu, w którym jesteś. Nie musisz już w tej chwili nawet naciskać przycisku, żeby opłacić usługę wysiadając, bo oczywiście 10 lat temu potrzebowałeś mieć najlepiej jeszcze gotówkę, bo inaczej nie było problemu, ale zawsze ktoś cię mógł podwieźć pod bankomat, jeżeli jej nie miałeś. Dzisiaj po prostu wysiadasz z samochodu, twoje konto czy twoja karta została obciążona i dojechałeś na miejsce i wiesz, że ta trasa była dobrana optymalnie ze względu na algorytmy, które są po stronie tej aplikacji. Więc to co do tej pory musiałeś wykonać szereg czynności jako klient, jako konsument zostało zautomatyzowane. Tworzenie dobrych produktów nie polega – wbrew temu co bardzo często jest popularne i o czym się myśli – dodawaniu nowych funkcjonalności, tylko na rozwiązywaniu problemów pomiędzy punktem A a punktem B, gdzie A i B to jest problem, który jest do rozwiązania dla klienta. To jest esencja budowania dobrych produktów i dobrych doświadczeń. Teraz wracając do tego przykładu salonu fryzjerskiego: jeżeli musisz iść do salonu fryzjerskiego i twoje zadanie to znaleźć salon, do niego zadzwonić, umówić się na dostępny termin, który gdzieś tam ktoś w kajeciku zapisze, a ty później musisz wprowadzić do swojego telefonu, później o tej godzinie się pojawić itd. i porównasz to z doświadczeniem, w którym po prostu wyjmujesz swój telefon, naciskasz przycisk, jest zabookowane, jest opłacone po wykonaniu usługi i jeszcze możesz dać 5 gwiazdek albo 4 gwiazdki czy 1 gwiazdkę ze względu na stopień obsługi i doświadczenia. Wychodzisz od tego fryzjera i twoja ocena, to jest ocena całościowego doświadczenia od momentu, w którym nie musiałeś dzwonić, czyli skorzystałeś z tego produktu, aż do momentu, w którym wyszedłeś zadowolony lub nie z tej usługi. Nie z samego faktu po prostu bycia ostrzyżonym.

B. PUCEK: Może to prowadzić też do nadużyć. Czyli takich gier z systemem: „Nie podjadę, wyłączę aplikację, wyłączę się z systemu itd.”.

B. PUCEK: To jest tak, że każde rozwiązanie technologiczne można próbować w jakiś sposób obchodzić, bo nie da się zbudować takiego produktu, który przewidzi wszystkie scenariusze. Oczywiście z biegiem czasu, ze wzrostem popularności danego produktu te scenariusze się mnożą i generalnie rozbudowujesz ten produkt o obsługę kolejnych scenariuszy, razem ze wzrostem twoich klientów – im więcej klientów, tym więcej pojawia się scenariuszy, ponieważ te ścieżki użytkownika się mnożą, nie ma jednej uniwersalnej ścieżki klienta. To nad czym dzisiaj się bardzo często pracuje, budując produkty, to budowanie takich ścieżek klienta, które dostosowują się w czasie rzeczywistym do zachowań klienta. Tutaj mamy do czynienia z bardziej zaawansowanymi technologiami wokół tzw. machine learningu, deep learningu czy reinforcement learningu – to są rzeczy, które pozwalają w sposób spersonalizowany budować doświadczenie dla klienta. Oczywiście w tym wszystkim jest jeszcze drugi szalenie istotny aspekt z punktu widzenia budowania produktów: to jest to, co się dzieje u ciebie wewnątrz organizacji, czyli kto buduje te produkty, w jaki sposób, w jakim procesie i na podstawie jakich danych.

B. PUCEK: Moim zdaniem to jest prawidłowa teza, dlatego że bardzo często, budując produkty, postrzeganie klientów tego, co jest możliwe, jest w kontekście tego, czego już doświadczyli, czyli chciałbym, żeby to wyglądało tak jak w tamtym, tak jak w innej aplikacji, tak jak w innym sklepie, tak jak na innej stronie internetowej, ale tak naprawdę jeżeli byś realizował w ten sposób budowanie swoich produktów, nie robiłbyś niczego innego, tylko kopiował trochę tego, trochę z tego. Ja nie mówię, że to jest zła strategia, ponieważ są takie firmy, które po prostu budują fantastyczne produkty, więc podpatrywanie ciekawych rozwiązań jest absolutnie OK. Widzisz ciekawą, animowaną stopkę w mailu? Też chcesz to mieć.

B. PUCEK: To jest OK. Natomiast nie narzucasz wtedy tempa, jeżeli chodzi o rynek, w szczególności jeżeli mówimy o konkurencji, bo jeżeli będziesz tylko robił to, co robi konkurencja, to tak naprawdę ty jesteś zawsze 1, 2, 3 kroki za tym, co robią inni. Umiejętność zrozumienia tych potrzeb jest bardzo ważna, ale umiejętność zrozumienia potrzeb nie oznacza budowania tego, co klient w danym momencie mówi, że powinno się zrobić, dlatego że patrzą na twój produkt przez pryzmat tego, co do tej pory widzieli.

B. PUCEK: Myślę, że dzisiaj jedną z rzeczy, które są zdecydowaną przewagą konkurencyjną, jest obsługa klienta.

B. PUCEK: Jednak. Dlatego że bardzo często w bardzo wielu firmach nadal – czy to mówimy o firmach, które dopiero powstają czy firmach, które istnieją na rynku – obsługa klienta, ładnie nazywana customer service jest po prostu traktowana jako koszt, czyli dzwonisz gdzieś albo piszesz i dostajesz automat, dostajesz człowieka, który odpowiada na twoją reklamację, odpowiada na jakiś problem, który zgłaszasz, ale dla wielu firm ta obsługa klienta jest traktowana jako koszt, czyli wtedy kiedy następuje problem, następuje przekierowanie do obsługi klienta, ale tak naprawdę obsługa klienta, czyli customer service powinien być traktowany jako inwestycja w coś, co buduje wartość, co buduje relację z tym klientem, co buduje doświadczenie, że ten klient w momencie, w którym albo potrzebuje, albo jeżeli jesteśmy proaktywni, czyli my idziemy do tego klienta, że czuje się zaopiekowany, że czuje, że ten problem, który ma, to my przychodzimy z odpowiednim rozwiązaniem, spersonalizowanym najlepiej rozwiązaniem.

B. PUCEK: Dlatego że najczęściej w wielu firmach nie buduje się produktów, tylko się je sprzedaje. Gdybyśmy myśleli produktowo, to myślimy w kontekście potrzeb klienta i potrzeb użytkownika, czyli jaki problem jest do rozwiązania. Najczęściej sytuacja wygląda zupełnie odwrotnie: coś już zbudowaliśmy, a teraz spróbujmy to opchnąć. To jest zupełnie inny proces. To co dzisiaj w bardzo wielu firmach technologicznych jest widoczne, to jest właśnie ta zmiana, czyli w większości firm, które są firmami nietechnologicznymi, to są firmy, które są bardzo mocno skoncentrowane na samym procesie sprzedaży niezależnie od tego, co jest produktem. Czyli mamy produkt, próbujemy go sprzedać. W firmach technologicznych ze względu na poziom konkurencji, ze względu na tempo rozwoju, to myślenie produktowe jest jakby elementem przewagi konkurencyjnej. Im lepiej rozumiemy potrzeby klienta, tym większe szanse, że zbudujemy produkt, który na te potrzeby będzie odpowiadał. To oznacza, że będzie używany, że ktoś ma chęć za niego zapłacić. Tak jak wspomniałem – to najtrudniejsze zadanie w budowaniu tych produktów jest po stronie wewnątrzorganizacyjnej.

B. PUCEK: Dlatego – wracając do naszej poprzedniej rozmowy – zobacz dlaczego tak często ludzie, którzy odchodzą np. ze start-upów albo odchodzą z korporacji, tworzą swoje firmy i adresują pewien problem, który dostrzegli w trakcie swojej pracy. Nagle się okazuje, że ten problem ma 10 tys. innych designerów, 10 tys. innych deweloperów, 10 tys. innych handlowców, postanawia rozwiązać ten problem i wokół tego problemu zbudować swój produkt i swoją firmę. To jest niesamowite, dlatego że ta umiejętność dostrzegania tych problemów jest szalenie ważna i dlatego bardzo często wśród założycieli firm znajdziesz osoby, które zidentyfikowały ten problem, ponieważ same go miały, ale nagle się okazało, że ten problem to nie jest problem tylko i wyłącznie mój, ale problem tysiąca innych osób czy setek tysięcy osób, czy milionów innych osób. Można wtedy ten produkt próbować budować wokół tego problemu, ale też to nie są zawsze produkty, które są zbudowane wokół problemów. Jak spojrzysz na większość platform social mediowych, to nie są produkty zbudowane wokół problemu. To są produkty, które są zbudowane wokół zachowań. To co kiedyś mówił Bezos, że nie patrzy na to, co się zmienia, tylko na to, co się nie zmienia. Są pewne zestawy zachowań, które są związane z ludzką naturą, które się nie zmieniają i razem z postępem technologicznym pojawia się problem, jak te niezmieniające się potrzeby zaadresować ponownie. Stąd m.in. pojawiają się ewolucje kolejnych platform mediowych, kolejnych platform social mediowych, kolejne ewolucje audio, kolejne ewolucje wideo itd. bo to są pewne zachowania, pewne potrzeby klientów, które się nie zmieniają.

B. PUCEK: Nie wymieniając niektórych platform z imienia, zobacz, że część platform social mediowych jest tworzona po to, żeby umożliwić sygnalizowanie swojego statusu, czyli: „Byłem/byłam gdzieś, zobaczcie”.

B. PUCEK: Prawda? Ta możliwość posiadania ekspozycji dla danej osoby też jest takim elementem, który się nie zmienia, czyli ta możliwość pokazania pewnych rzeczy, możliwość zasygnalizowania swojego statusu – jak patrzysz na zachowania ludzkie na przestrzeni tysięcy lat, to to jest rzecz, która się nie zmienia. Technologia pozwala dzisiaj znaleźć jeszcze więcej osób, które będą to oglądać.

B. PUCEK: Ja myślę, że to są po prostu kompetencje, które się buduje w organizacjach i one wymagają określonego procesu wewnątrz firm. Dlatego bardzo trudno jest wdrażać je w już istniejących, dużych organizacjach. To jest trudny, złożony proces, najczęściej opakowany w to, co słyszymy pod nazwą digital transformation, czyli w jaki sposób teraz dokonać tej transformacji cyfrowej po to, żeby zacząć tworzyć produkty, które lepiej odpowiadają na potrzeby klienta.

B. PUCEK: Zdecydowanie. Dlatego jest taki proces w trakcie tworzenia produktu, który się ładnie nazywa product discovery, w którym razem z osobami, które są zaangażowane w prace nad potrzebami klienta albo z klientami odkrywa się na nowo te potrzeby, w jaki sposób te problemy dzisiaj wynikają i dopiero później adresuje je w postaci danego produktu, danej technologii, zmiany np. jakiegoś procesu itd. Natomiast to wymaga przede wszystkim pewnego rodzaju mindsetu wewnątrz tej organizacji. To w szczególności jest widoczne właśnie w spółkach technologicznych czy w start-upach, czyli ten mindset jest taki say-do, czyli mówisz-robisz, w których bardzo często role w zasadzie są pewnego rodzaju umownymi etykietkami, ponieważ pełnisz w organizacji – w szczególności w start-upach, w tej początkowej fazie rozwoju – masz wiele czapek na głowie, pełnisz wiele ról, każdy może przyjść z różnego rodzaju problemami do ciebie. W zasadzie twoje zadanie to jest naprawiać, tworzyć, setup’ować, poprawiać i iść dalej do kolejnego problemu, który potrafisz zidentyfikować, jeżeli chodzi o twoich odbiorców, klientów itd.

B. PUCEK: Moim zdaniem tak. To znaczy ja jestem osobą, która to myślenie produktowe ma bardzo silne i w ogóle uważam, że jednym z większych problemów w organizacjach jest brak ról produktowych – również w polskiej branży technologicznej. Przez wiele lat się mówiło, że nie tworzymy międzynarodowych firm technologicznych mimo tego, że mamy fantastyczny dostęp do talentu pod względem inżynierów, deweloperów itd. ale nie tworzymy, ponieważ nie potrafimy sprzedawać. Ale żeby sprzedać coś, trzeba mieć produkt i ponieważ moim zdaniem w wielu organizacjach jesteśmy słabi w tworzeniu produktów, a – tak jak mówię – produkt definiuję jako zrozumienie potrzeb klientów, to to co później sprzedajemy – nieudolnie najczęściej – jako organizacje, które próbują sprzedać produkt po staremu, to sprzedajemy niewłaściwą rzecz i dziwimy się, że klienci jej nie chcą kupić. Dlatego dzisiaj w spółkach technologicznych ten proces product developmentu wygląda, jak wygląda. Polega na badaniu, polega na tym product discovery, polega na lepszym planowaniu, polega na prototypowaniu, eksperymentowaniu. Próbujemy – działa, skalujemy; nie działa – krok do tyłu, sprawdzamy jeszcze raz. Ilość w wielu firmach takich eksperymentów na przestrzeni dni czy tygodni może iść w dziesiątki, setki, a czasami w dużych organizacjach technologicznych nawet w tysiące. Cały czas się eksperymentuje i sprawdza: mamy rację – idziemy dalej; nie mamy racji – wracamy, kolejny eksperyment. W bardzo wielu firmach to są setki eksperymentów nawet w danym tygodniu, które się w różnych grupach docelowych, w różnych opcjach, w różnych cennikach testuje.

B. PUCEK: Podobnie jest, jak widzisz czasami np. stronę internetową albo daną aplikację, mówisz: „A gdyby to było po lewej stronie…” albo „Gdyby to było rozwiązane inaczej, to byłoby to lepsze doświadczenie”, ale bardzo często okazuje się, że jeżeli przetestujesz, czyli w zasadzie dobrze prowadzisz prace nad swoim produktem i przetestujesz to w różnych grupach docelowych, okazuje się, że czasami zachowanie ludzkie może być inne, niż na pierwszy rzut oka się wydaje i być może to rozwiązanie, które jest wdrożone, jest rozwiązaniem, które dla ciebie byłoby lepsze, ale jeżeli patrzysz z perspektywy całej grupy docelowej, to dla tej grupy docelowej być może ten przycisk nie będzie po lewej stronie, ale po prawej.

B. PUCEK: To jest zawsze pytanie… Jeżeli zarządzanie czy tworzenie produktów oznaczałoby decyzję przez tłum, to to byłoby złe. Natomiast jeżeli to jest zarządzanie w perspektywie: „Eksperymentujemy, sprawdzamy dane, dane mówią X, więc taką podejmujemy decyzję”, to dobrze. To co się niestety bardzo często dzieje w wielu organizacjach – jedna z rzeczy, na które jestem szalenie wyczulony – to jest zarządzanie metodą na hipcia. HiPPO – highest paid person’s opinion – czyli kto zarabia najwięcej, ten w organizacji decyduje, co ma być zrobione.

B. PUCEK: Ten kto powie, że ten przycisk ma być jednak w lewo, to przycisk będzie w lewo.

B. PUCEK: To jest taki element procesu, który nie opiera się o dane, nie opiera się o to, czego klient czy konsument potrzebuje, ale opiera się o nasze przeczucie. W momencie, w którym rozpoczynamy prace nad produktem być może to pierwsze przeczucie będzie ważne, ale kiedy mamy do czynienia z produktem, który działa już w określonej skali, ma swoich odbiorców, to takie decydowanie samo przez się, jednostkowe nie jest najlepszym podejściem, ponieważ ono uniemożliwia realizację tego zrozumienia potrzeby klientów.

B. PUCEK: Tak. Przede wszystkim, tworząc te produkty, tworząc firmę, tworząc organizację my nie pracujemy sami. Pracujemy z zespołem ludzi w różnych dziedzinach, którzy jeżeli mamy szczęście, są ekspertami w swoich dziedzinach. Nawet jeżeli to są ludzie, którzy pracują w naszym zespole, to bardzo często to są ludzie, którzy są bliżej problemu niż my, bliżej klienta, bliżej danych, bliżej możliwości podjęcia decyzji. To jest też pytanie, w jaki sposób tworzymy środowisko do pracy, które sprawia, że ci nasi współpracownicy, członkowie zespołu mają możliwość podejmowania decyzji, mają możliwość decydowania o tym, co jest dobre dla klientów właśnie w oparciu o te dane i jednocześnie pracują w takim środowisku, które generalnie rzecz biorąc stymuluje pracę i budowanie tych produktów jest fajnym doświadczeniem. W wielu organizacjach to budowanie produktów, czy też generalnie rzecz biorąc rozwój technologii wiąże się też z czymś, co jest często tematem tabu, czyli z ilością pracy, wypaleniem zawodowym, presją, stresem.

B. PUCEK: Tak. Tutaj wracam do tej definicji, jaki problem rozwiązujemy dla klienta. Ja staram się myśleć o sobie, o swoim newsletterze, o tej subskrypcji, że ja staram się pomagać innym wiedzieć więcej w zakresie biznesu i technologii. To jest problem, który ja definiuję jako ten, który staram się rozwiązać. Pod tym względem każdy może być pewnego rodzaju produktem, czyli może sprzedawać usługi, może sprzedawać dobra cyfrowe, może być tym przysłowiowym fryzjerem czy fryzjerką, ale jeżeli chcemy być dobrzy w tym, co robimy, chcemy dobrze sprzedawać swój produkt, to to nie polega wyłącznie na tym, że ja na dany temat coś wiem, ale jeszcze potrafię to przekazać w taki sposób, który jest dostępny dla mojego odbiorcy. Czyli tu nie chodzi tylko o to, że ja wiem, ale o cały proces. Ten proces powinien polegać na tym, że ja dobrze rozumiem potrzebę tych odbiorców – to się tak samo tyczy przysłowiowego taksówkarza, fryzjera czy fryzjerki, mnie czy kogokolwiek, kto prowadzi jakikolwiek biznes w jakiekolwiek skali.

B. PUCEK: Więc ja postanowiłem w ostatnich dniach przeprowadzić eksperyment i przez ostatnią dekadę nie używałem stopek w swoim mailu – można powiedzieć nawet, że nigdy nie używałem stopek w swoim mailu – ale postanowiłem poeksperymentować w ostatnim tygodniu i stworzyłem stopkę, w której jest animowany GIF, w którym są komentarze subskrybentów, jest adres strony internetowej i okazuje się, że jest to całkiem dobrze konwertujący format. Miałem w ostatnich kilku dniach kilkanaście osób, które się z tej stopki zarejestrowały jako subskrybenci. Taki mały eksperyment. Ale się opłacał.

B. PUCEK: Dziękujemy.