Praca zdalna. Wypalenie i zm臋czenie

27.08.2021

Wiele os贸b ju偶 si臋 wypali艂o. Praca zdalna spowodowa艂a, 偶e pracujemy wi臋cej i ci臋偶ej. Jeste艣my zm臋czeni 鈥 m贸wi膮 w podca艣cie „Technologicznie” Bartek Pucek i Jaros艂aw Ku藕niar. W najnowszym odcinku wskazuj膮, dlaczego tak si臋 sta艂o.

Dzi艣, kiedy wiele firm wraca do biur, pytamy, czy technologia nas od siebie oddali艂a? Dlaczego pracownicy nie chc膮 wraca膰 do biurowc贸w, a ich szefowie bardzo ch臋tnie.

Czytaj wi臋cej
Udost臋pnij
https://voicehouse.co/odcinki/praca-zdalna-wypalenie-i-zmeczenie/
KopiujSkopiowano

Transkrypcja

[00:01:17]

REDAKTOR J. KU殴NIAR: W nowym odcinku sprawdzamy, czy technologia nas od siebie oddali艂a w pandemicznym czasie. Technologiczni giganci m贸wi膮 wprost: zaszczepieni wracaj膮 do biur. W Warszawie coraz wi臋cej biur zaczyna prac臋 offline. Co zrobi膰, 偶eby nadgoni膰 ten stracony czas pracy z oddali? Jak na nowo zbudowa膰 relacje? Jak integrowa膰 - technologi膮, czy jednak spotkaniami face to face?

[00:01:44]

REDAKTOR J. KU殴NIAR: S艂ysz臋 - poza tym, 偶e docieraj膮 oczywi艣cie do nas informacje o tym, 偶e Delta szaleje i jeszcze nic nie jest takie pewne - 偶e jednak sporo firm zdecydowa艂o si臋 otworzy膰 swoje biura, a nawet nakaza膰 ich otwarcie od wrze艣nia. W jednej z du偶ych firm us艂ysza艂em ostatnio, 偶e to b臋dzie proporcja 4:1, cho膰 wydawa艂o mi si臋, 偶e po ca艂ym covidzie to b臋dzie wygl膮da艂o zupe艂nie inaczej, 偶e tych dni, w kt贸rych pozwoli si臋 pracownikom pracowa膰 zdalnie, albo sk膮dkolwiek chc膮, b臋dzie zdecydowanie wi臋cej, a tu wcale tak nie jest. Jak ty patrzysz na jesie艅?

[00:02:16]

B. PUCEK: Z optymizmem. Je偶eli my艣l臋 o pracy, to my艣l臋 z perspektywy bardzo optymistycznej, czyli wydaje mi si臋, 偶e odwrotu do tego co cz臋艣膰 firm chcia艂oby, 偶eby si臋 sta艂o, czyli powrotu do sytuacji sprzed roku czy 2 lat w wi臋kszo艣ci firm nie b臋dzie. To nie jest przypadek, 偶e w wielu raportach je偶eli zapytasz pracownik贸w – oczywi艣cie jak zapytasz pracodawc贸w, to bardzo wielu prezes贸w du偶ych firm czy w艂a艣cicieli biur m贸wi, 偶e chc膮 wraca膰 full time 5 dni w tygodniu itd. – generalnie rzecz bior膮c, wiele firm bardzo cz臋sto z powodu braku zaufania przez zmian臋 metod pracy jednak pracownik贸w „nak艂oni” do tego, 偶eby do tej pracy wr贸ci膰 w formie takiej, w jakiej pracowali dotychczas. Ale w momencie, w kt贸rym zapytasz o to pracownik贸w, to jest zupe艂nie inaczej, poniewa偶 tam jest szereg bada艅, kt贸re m贸wi膮 o tym, 偶e 80-90 proc. pracownik贸w nie wyobra偶a sobie pracy w taki sam spos贸b, w jaki pracowano przed pandemi膮. To jest taka sytuacja, kiedy mamy do czynienia z pewnym sporem ideologicznym, procesowym mi臋dzy pracownikami a pracodawcami. Oczywi艣cie nie we wszystkich firmach, bo w bran偶y technologicznej jest to o tyle specyficzne, 偶e tam w wielu miejscach dzisiaj np. jednym z g艂贸wnych benefit贸w, kt贸ry jest oferowany pracownikom, jest nie tylko mo偶liwo艣膰 pracy zdalnej, bo w wielu firmach to ju偶 jest „given”, ale np. wprowadza si臋 jako benefit – w szczeg贸lno艣ci popularne to jest teraz w wielu firmach w Dolinie Krzemowej – czterodniowy tydzie艅 pracy. To ju偶 jest p贸j艣cie o krok dalej.

[00:04:12]

REDAKTOR J. KU殴NIAR: Czterodniowy tydzie艅 pracy i pracujesz sk膮d chcesz?

[00:04:14]

B. PUCEK: Tak.

[00:04:15]

REDAKTOR J. KU殴NIAR: Przez 4 dni tylko?

[00:04:16]

B. PUCEK: Dzisiaj w cz臋艣ci firm z powodu walki o talent, o najlepsze kompetencje w bran偶y technologicznej idzie si臋 jeszcze krok dalej. Wi臋c to spektrum, o kt贸rym dzisiaj si臋 rozmawia, jest bardzo szerokie.

[00:04:30]

REDAKTOR J. KU殴NIAR: Jak popatrzymy na firmy technologiczne: mamy LinkedIn, kt贸rego szef powiedzia艂: "Do偶ywotnio pracujcie sk膮d chcecie", mamy Google'a, mamy Facebooka, mamy Amazona, kt贸rzy m贸wi膮: "Wracamy do biur i wracaj膮 tylko zaszczepieni", mamy CNN, kt贸ry zwalnia tych, kt贸rzy przyszli do biura, a nie s膮 zaszczepieni. Nie m贸wimy o ma艂ych firemkach, tylko m贸wimy o gigantycznych firmach, kt贸re w pewien spos贸b kszta艂tuj膮 te偶 ca艂y rynek pracowniczy.

[00:05:00]

B. PUCEK: My艣l臋, 偶e to nie jest wyzwanie zwi膮zane z wielko艣ci膮 firmy, tylko z tym jak bardzo jest obci膮偶ona przesz艂o艣ci膮 i procesami. Bardzo wiele tych decyzji wynika z kultury organizacyjnej, bo wprowadzenie tych decyzji zwi膮zanych z prac膮 zdaln膮 np. w LinkedIn jest du偶o 艂atwiejsze ni偶 w firmie, kt贸rej DNA jest nietechnologiczne, w kt贸rej nie pracowa艂o si臋 np. w zespo艂ach rozproszonych, pracuje si臋 w w膮skich silosach, w kt贸rych ka偶dy w danym silosie czuje t臋 odpowiedzialno艣膰 tylko i wy艂膮cznie za sw贸j wycinek. Trzeba te偶 pami臋ta膰, 偶e – tutaj pewnie nara偶臋 si臋 cz臋艣ci os贸b – jednym z wynik贸w albo przemy艣le艅 zwi膮zanych z ostatnim rokiem w ramach pracy zdalnej, jest nieskuteczno艣膰 艣redniego szczebla zarz膮dzania w bardzo wielu firmach. Czyli poniewa偶 przez wiele lat pracy struktury organizacyjne w wielu firmach rozros艂y si臋 do bardzo z艂o偶onych, skomplikowanych, wielopoziomowych, to nagle si臋 okaza艂o, 偶e przy przej艣ciu na prac臋 zdaln膮 ta sytuacja komplikuje si臋 jeszcze bardziej w艂a艣nie z powodu tej warstwy 艣redniego szczebla zarz膮dzania. W wielu firmach 艣redni szczebel zarz膮dzania okazuje si臋 po prostu zb臋dny i powinien zosta膰 odchudzony. Jednymi z najwi臋kszych zwolennik贸w powrotu do biur s膮 nie tyle prezesi czy prezeski tych organizacji albo pracownicy, tylko menad偶erowie 艣redniego szczebla zarz膮dzania w organizacjach, kt贸rzy chc膮 pracownik贸w z powrotem do organizacji.

[00:06:40]

REDAKTOR J. KU殴NIAR: My艣l臋 sobie teraz o tym powrocie do organizacji. My jeste艣my w audycji, kt贸ra si臋 nazywa Technologicznie, ale te偶 po zrobieniu kilkunastu odcink贸w uznali艣my z Bartkiem, 偶e si艂膮 rzeczy ta technologia b臋dzie musia艂a s膮siadowa膰 z czym艣, co jest nietechnologiczne i b臋d膮 musia艂y ze sob膮 wsp贸艂pracowa膰. 呕yli艣my w czasach bardzo online'owych. Bardzo naturalne wydaje mi si臋 dzisiaj to, 偶e ludzie chc膮 - nie wiemy na jak d艂ugo - wr贸ci膰 do offline, nawet je偶eli to jest powr贸t do sytuacji, kt贸re nas dra偶ni艂y w biurze na co dzie艅. Nie mieli艣my ich przez rok czy 2 lata, wi臋c ten miesi膮c wytrzymamy i zobaczymy co potem. Jak my艣lisz, na ile rzeczywi艣cie dzisiaj technologia, czyli wszystkie Meety, Zoomy, Teamsy i inne platformy, kt贸re pozwala艂y nam pracowa膰 razem, nas jednak oddali艂y?

[00:07:30]

B. PUCEK: My艣l臋, 偶e jednym z wi臋kszych b艂臋d贸w, kt贸ry zosta艂 pope艂niony ze wzgl臋du na tempo przechodzenia na t臋 prac臋 zdaln膮 i warunki przechodzenia na t臋 prac膮 zdaln膮, by艂o to, 偶e po prostu pr贸bowali艣my przenie艣膰 jako organizacja, jako ludzie – na ca艂ym 艣wiecie ta sytuacja wyst臋powa艂a – procesy pracy te, kt贸re wyst臋powa艂y w formie biurowej na form臋 zdaln膮, czyli proces funkcjonowa艂 w biurze, to teraz przenie艣my go tylko do online. Nagle si臋 okaza艂o, 偶e ten proces nie jest tak samo sprawny. My艣l臋, 偶e tutaj jest kilka element贸w, o kt贸rych warto pami臋ta膰. Pierwszy jest taki, 偶e ta praca rozproszona ma swoje wady i zalety. Jedn膮 z wad tego systemu pracy zdalnej by艂o to, 偶e przenie艣li艣my te stare procesy do online, czyli nie mieli艣my czasu, 偶eby je przemy艣le膰. Z drugiej strony dosz艂o do wielu sytuacji wypalenia zawodowego w przypadku pracy na odleg艂o艣膰, czyli m贸wimy o np. spadku wydajno艣ci osobistej podczas gdy wydajno艣膰 firm wzros艂a w tym okresie. Najwi臋kszym zmartwieniem, i s艂usznym, bardzo wielu firm i pracodawc贸w jest fakt, 偶e pracownicy wypalaj膮 si臋, poniewa偶 pracuj膮 zbyt ci臋偶ko pracuj膮c zdalnie, czyli z jednej strony pracuj膮c zdalnie otrzymali艣my t臋 elastyczno艣膰 z punktu widzenia zarz膮dzania swoim czasem, zyskania wi臋cej czasu, poniewa偶 nie doje偶d偶amy do biura, ale z drugiej strony pracujemy wi臋cej i ci臋偶ej, co doprowadzi艂o do dw贸ch, moim zdaniem, bardzo istotnych czynnik贸w. Po pierwsze do wi臋kszego wypalenia zawodowego i drugiej rzeczy, czyli takiego fizycznego zm臋czenia, czyli problemy zwi膮zane ze stawami, problemy czysto fizyczne wynikaj膮ce z pracy zdalnej.

[00:09:36]

REDAKTOR J. KU殴NIAR: My艣l臋 sobie a propos tego wypalenia i tego, 偶e rzeczywi艣cie, mimo 偶e odzyskali艣my ile艣 godzin nie doje偶d偶aj膮c chocia偶by, to tak naprawd臋 bardzo cz臋sto - szczeg贸lnie na pocz膮tku - oddawali艣my te godziny pracy. Czyli co艣 co mog艂o by膰 nasz膮 chwil膮 na ksi膮偶k臋, kaw臋 czy na zrobienie czego艣 dla siebie, nagle uznali艣my, 偶e mamy czas, to napiszemy kolejnego maila, nadrobimy co艣, czego nie nadrobili艣my wczoraj. Poszli艣my w to, bo byli艣my nieprzygotowani do tego, 偶eby si臋 ogarn膮膰, to znaczy musieli艣my pracowa膰 z domu, ale tu jest moment w艂a艣nie innego zarz膮dzania w艂asnym czasem. Jakby nie odrobili艣my tej lekcji przed t膮 piln膮 sytuacj膮, kt贸ra nas zasta艂a na pocz膮tku 2020.

[00:10:19]

B. PUCEK: I dlatego przechodzi艂e艣 na prac臋 zdaln膮 i nagle si臋 okazywa艂o, 偶e sp臋dza艂e艣 8 godzin ci膮giem na spotkaniu, podczas gdy jeszcze w biurze mog艂e艣 mie膰 przerw臋, i艣膰 do innego miejsca – by膰 mo偶e to nie by艂o 8 godzin spotka艅 pod rz膮d. Nagle si臋 okaza艂o, 偶e sp臋dzasz 8 godzin na Zoomie czy na Teamsach i tak wygl膮da tw贸j dzie艅, a p贸藕niej musisz zrobi膰 jeszcze reszt臋 swojej pracy. To by艂y te negatywne skutki, kt贸re widzisz dzisiaj. Plus jest taki, 偶e wi臋kszo艣膰 firm zauwa偶y艂a to na jakim艣 etapie swojej pracy i zacz臋艂a kontrolowa膰 czas sp臋dzany na spotkaniach, zmniejsza膰 ilo艣膰 tych spotka艅, ale te偶 wprowadza膰 dodatkowe benefity – pomoc psychologiczn膮, czy benefity zwi膮zane z opiek膮 fizjoterapeut贸w itd. – po to, 偶eby m贸c w tej innej rzeczywisto艣ci si臋 odnale藕膰. Moim zdaniem jednym z najciekawszych skutk贸w tej pracy jest wi臋ksze my艣lenie o tzw. pracy asynchronicznej. Praca synchroniczna to taka, gdzie wszystko do nas wp艂ywa i od nas wyp艂ywa, musimy by膰 ca艂y czas nakr臋ceni w tej pracy, odpowiada膰 na kolejn膮 wiadomo艣膰 w naszej skrzynce mailowej, na Slacku czy gdziekolwiek indziej. Praca asynchroniczna to taka, w kt贸rej my pracujemy w swoim tempie nad rzeczami, wysy艂amy komunikacj臋, ale ona nawet je艣li jest odbierana w real time, to nie jest konsumowana w tym czasie, czyli ja mog臋 przygotowa膰 demo mojego produktu, nagra膰 wideo z tego, wys艂a膰 tobie, ty obejrzysz to i ustosunkujesz si臋 i skomentujesz to wideo w czasie, kt贸ry b臋dzie dogodny dla ciebie.

[00:12:04]

REDAKTOR J. KU殴NIAR: Tylko ja si臋 musz臋 tego nauczy膰, 偶eby艣 ty ode mnie nie 偶膮da艂 reakcji od razu.

[00:12:08]

B. PUCEK: Absolutnie tak. To jest ten czynnik kulturowy i psychologiczny, bo musimy sobie poradzi膰 ze zrozumieniem, 偶e obecno艣膰 drugiego cz艂owieka po drugiej stronie nie musi by膰 dla nas widoczna, czyli wi臋ksze skupienie jest na tzw. output, czyli na wydajno艣ci tej pracy, a nie na obecno艣ci. Zobacz, jaka jest r贸偶nica pomi臋dzy przebywaniem w biurze a prac膮 zdaln膮. W przypadku pracy zdalnej wi臋kszy nacisk trzeba po艂o偶y膰 na zrozumienie jaki jest wynik pracy, podczas gdy w przypadku pracy w biurze – w szczeg贸lno艣ci w du偶ych firmach – wi臋kszy nacisk jest po艂o偶ony na to, czy jeste艣 obecny, na ilu spotkaniach by艂e艣, czy by艂o ci臋 wida膰, czy si臋 odezwa艂e艣. Nagle si臋 okazuje, 偶e wiele os贸b, kt贸re w ten spos贸b budowa艂y swoj膮 pozycj臋 w organizacjach, czuje si臋 w pracy zdalnej niekoniecznie dobrze.

[00:13:07]

REDAKTOR J. KU殴NIAR: Niedowarto艣ciowane, tak? Niewidoczne. I to wp艂ywa te偶 na prac臋 p贸藕niej. Natomiast je艣li m贸wimy o technologii i o tym czasie nowym, to nawet je偶eli przejdziemy na system 4:1... S膮 takie polskie firmy, kt贸re maj膮 czterodniowy tydzie艅 pracy i pracujesz, gdzie chcesz?

[00:13:25]

B. PUCEK: Tak, s膮 pierwsze takie polskie firmy. To oczywi艣cie s膮 firmy g艂贸wnie z sektora technologicznego, kt贸re to wprowadzaj膮.

[00:13:31]

REDAKTOR J. KU殴NIAR: Ale nie dlatego, 偶e im si臋 to op艂aca, tylko wiedz膮, 偶e ich pracownicy tego oczekuj膮, bo jak nie u nich, to dostan膮 to gdziekolwiek indziej?

[00:13:37]

B. PUCEK: Dlatego, 偶e im si臋 to op艂aca r贸wnie偶, poniewa偶 przeprowadzono szereg eksperyment贸w – o ile si臋 nie myl臋 na Islandii – w kt贸rych okaza艂o si臋, 偶e produktywno艣膰 czterodniowego tygodnia pracy jest wy偶sza ni偶 pi臋ciodniowego.

[00:13:50]

REDAKTOR J. KU殴NIAR: Tak. On by艂 nawet na du偶ej pr贸bie. Nowa Zelandia te偶 mia艂a tak膮 pr贸b臋 chyba z Microsoftem. Zastanawiam si臋, jakie lekcje zosta艂y - patrz膮c globalnie po rynku r贸偶nych firm technologicznych - odrobione, 偶eby dzisiaj pracownicy pracuj膮cy zdalnie mieli wi臋ksz膮 wiedz臋, jak sob膮 zarz膮dza膰, jak projektami zarz膮dza膰, jak domem zarz膮dza膰, jak zarz膮dza膰 czasem, jak zarz膮dza膰 skuteczno艣ci膮 i efektywno艣ci膮?

[00:14:16]

B. PUCEK: Je偶eli patrzysz na to z perspektywy firmy, to my艣l臋, 偶e tam s膮 2 aspekty. Pierwszy aspekt jest czysto ludzki, a drugi jest biznesowy. Zaczn臋 od tego moim zdaniem mniej istotnego, czyli od biznesowego aspektu. W szeregu raport贸w na 艣wiecie – by膰 mo偶e niekoniecznie z Polski, bo u nas ta sytuacja wygl膮da troszeczk臋 inaczej – m贸wi si臋, 偶e oko艂o 30 proc. firm ca艂kowicie chce si臋 pozby膰 biur i przej艣膰 na model tzw. remote first. Czyli to s膮 firmy, kt贸re nie mia艂yby na sta艂e swojej siedziby. Jednym z powod贸w, dla kt贸rych tak si臋 dzieje, jest przede wszystkim dost臋p do talentu. Dzisiaj firmy, kt贸re decyduj膮 si臋 na prac臋 remote first, mog膮 by膰 o wiele efektywniejsze kosztowo, poniewa偶 zamiast wydawa膰 np. 20 000 tys. dolar贸w rocznie na przestrze艅 biurow膮 dla jednego pracownika, czyli wyposa偶enie biurka, obs艂uga itd., mog膮 zapewni膰 najlepsz膮 zdaln膮 konfiguracj臋 w ka偶dym w zasadzie miejscu na 艣wiecie za 2000 tys. dolar贸w. To jest ten aspekt kosztowy.

[00:15:38]

REDAKTOR J. KU殴NIAR: Konfiguracj臋 biura, tylko w domu, tak? Czyli daj膮 ci sprz臋t, s艂uchawki, pewnie jakie艣 wyg艂uszenie, 艣wiat艂o, fotele...

[00:15:44]

B. PUCEK: Tak. Oraz benefity zwi膮zane z fizjoterapi膮. W niekt贸rych to s膮 r贸wnie偶 np. przyrz膮dy do 膰wicze艅, benefity zwi膮zane z masa偶ami, czy benefity zwi膮zane z zamawianiem cateringu do domu itd. To jest taki szeroki pakiet i on dalej jest ta艅szy, ni偶 ten koszt zwi膮zany z utrzymywaniem pracownika w biurze. Druga kwestia jest taka, 偶e w bardzo wielu firmach praca hybrydowa, b膮d藕 praca zdalna w rozumieniu wydajno艣ci dla firm jest wy偶sza. Czyli w wielu firmach zaobserwowano, 偶e wydajno艣膰 pracownik贸w w przypadku pracy zdalnej lub hybrydowej jest wy偶sza. Nie we wszystkich przypadkach, bo bardzo cz臋sto – w szczeg贸lno艣ci je偶eli m贸wimy o pracy mocno kreatywnej, wymagaj膮cej udzia艂u wi臋cej ni偶 1 osoby – ten model hybrydowy albo bycie na spotkaniach w biurze ma przewag臋 nad spotkaniami wy艂膮cznie zdalnymi.

[00:16:50]

REDAKTOR J. KU殴NIAR: To jest te偶 taka dziedzina 偶ycia, dziedzina pracy, to kreatywne wymy艣lanie pewnych rzeczy, przegadywanie, 偶e sami wiemy... Dzisiaj akurat mieli艣my tak膮 przyjemno艣膰 - sta艂ym s艂uchaczom mo偶emy to zdradzi膰 - jechali艣my razem do biura przez jakie艣 p贸艂 godziny i my艣l臋, 偶e nasza kreatywno艣膰 i nasza wydajno艣膰 by艂a o wiele wi臋ksza z uwagi na siedzenie obok siebie, ni偶 gdyby艣my to zrobili na Zoomie, patrz膮c sobie prosto w oczy.

[00:17:13]

B. PUCEK: Zdecydowanie tak.

[00:17:14]

REDAKTOR J. KU殴NIAR: To jest chyba nie do zmiany i nie do nauczenia. Po prostu z natury ludzkiej to wynika.

[00:17:20]

B. PUCEK: Pytanie, czy nie do zmiany… W tej chwili szereg firm technologicznych i start-up贸w pracuje nad takimi rozwi膮zaniami, kt贸re mog艂yby odtworzy膰 online biuro w rozumieniu pracy kreatywnej, wsp贸lnej pracy, w jakim艣 rozumieniu takiej przestrzeni kreatywnej. Oczywi艣cie b臋dzie ciekawe obserwowa膰, czy to ma sens, czy b臋dzie si臋 udawa艂o. Natomiast firmy, kt贸re ju偶 przed covidem by艂y firmami ca艂kowicie zdalnymi albo firmami pracuj膮cymi hybrydowo, i dzisiaj firmy, kt贸re zaczynaj膮 tak pracowa膰, w zasadzie wszystkie organizuj膮 tzw. wsp贸lne wyjazdy, czyli raz na kwarta艂, p贸艂 roku czy rok dany zesp贸艂 albo ca艂a firma wyje偶d偶a na jaki艣 czas do danego miejsca. Niezale偶nie, czy to b臋dzie przelot zespo艂u do Portugalii, Hiszpanii czy do Gda艅ska, ale wsp贸lnie sp臋dza si臋 ten czas i to ma by膰 ten katalizator i jednocze艣nie substytut takiego codziennego przebywania ze sob膮 w biurze.

[00:18:41]

REDAKTOR J. KU殴NIAR: Tylko kumulujemy to, tak? Czyli dajemy wam szans臋 pracowa膰 tak jak polubili艣cie, czyli pracujecie zdalnie tak jak chcecie, dajemy wam wiedz臋 jak to u艂o偶y膰, 偶eby by艂o lepiej, ni偶 by艂o przez ca艂y 2020 rok, ale zast臋pujemy ten brak bycia fizycznego spotkaniami - kiedy艣 to si臋 nazywa艂o integracyjnymi - tylko w zupe艂nie inny spos贸b. Czyli to jest spotkanie po to, 偶eby popracowa膰, a nie po to... Pewnie nic nie stoi na przeszkodzie, 偶eby wieczorem wsp贸lnie wypi膰 lampk臋 wina i pogada膰, ale nie spotykamy si臋, 偶eby si臋 pobawi膰, tylko 偶eby wsp贸lnie popracowa膰.

[00:19:17]

B. PUCEK: Trudno艣膰 ca艂a w organizacji tych spotka艅 – dzisiaj ju偶 pojawiaj膮 si臋 pierwsze dobre praktyki w zakresie organizacji, narz臋dzia do organizacji tego typu warsztat贸w – polega na tym, w jaki spos贸b zorganizowa膰 je, aby z tych przys艂owiowych dw贸ch tygodni wykorzysta膰 maksymalnie dobrze ten czas w艂a艣nie na t臋 integracj臋 i na prac臋 nad rzeczami istotnymi. Czyli jak wybiera膰 te rzeczy, nad kt贸rymi warto popracowa膰 osobi艣cie i kt贸re to s膮 rzeczy. Czy to s膮 rzeczy zwi膮zane ze strategi膮, czy z kultur膮 organizacyjn膮, czy jednym procesem, czy z drugim procesem?

[00:19:55]

REDAKTOR J. KU殴NIAR: Czyli tam gdzie face to face ma znaczenie?

[00:19:57]

B. PUCEK: Tak.

[00:19:58]

REDAKTOR J. KU殴NIAR: S艂uchaj膮c tego, co m贸wisz, przypomina mi si臋 taki podcast, kt贸ry jest robiony przez ludzi ze Stanforda, nazywa si臋 "Think Fast, Talk Smart" i ostatnio jednym z go艣ci by艂 tam cz艂owiek, kt贸ry napisa艂 ksi膮偶k臋 pt. "The Brains and Brawn Company" i ona w艂a艣nie m贸wi o tym, jak biznes powinien si臋 adaptowa膰 do nowych, stransformowanych czas贸w. Autor tej ksi膮偶ki m贸wi, 偶e to co jemu pomaga艂o, 偶eby by膰 tak samo dobrze postrzeganym wyk艂adowc膮, tak samo dobrze postrzeganym doradc膮, kiedy nasta艂 COVID, i on to teraz wr臋cz rozwin膮艂, to jest zbudowanie sobie w domu takiej przestrzeni, kt贸ra - mo偶e nie dos艂ownie, bo to by艂oby zbyt drogie - ale przypomnia艂aby mu studio telewizyjne, dlatego 偶e on sam, jego g艂owa inaczej pracowa艂a, kiedy on czu艂 t臋 presj臋 w jakim艣 sensie. Po drugie jego studenci i klienci inaczej go postrzegali, to by艂a zupe艂nie inna emocja, to by艂o na powa偶nie. My艣l臋, 偶e to te偶 jest rzeczywi艣cie jaka艣 zmiana, kt贸ra nawet tym zespo艂om kreatywnym mog艂aby pozwoli膰 funkcjonowa膰. Gdyby oni si臋 spotykali w r贸偶nych cz臋艣ciach 艣wiata, ale z profesjonalnych miejsc by wchodzili, byli zdalni, ale otoczenie ju偶 nie by艂oby kanciap膮, balkonem, pla偶膮 czy szaf膮, to te偶 by fajnie wp艂ywa艂o na ich kreatywno艣膰.

[00:21:12]

B. PUCEK: T膮 rzecz膮, kt贸ra jest bardzo rzadko dyskutowana w kontek艣cie pracy zdalnej, pracy hybrydowej czy pracy w biurze jest kwestia jako艣ci 偶ycia. Na koniec dnia je偶eli spojrzysz na to, w jaki spos贸b praca w og贸le mo偶e by膰 wykonywana, czyli jak mo偶emy pracowa膰 kontra jako艣膰 naszego 偶ycia – mo偶esz pracowa膰 w dowolnym miejscu od 9 do 17, mo偶esz pracowa膰 w biurze od 9 do 17, mo偶esz pracowa膰 w dowolnym miejscu w dowolnym czasie, mo偶esz pracowa膰 w biurze w dowolnym czasie. Tak naprawd臋 s膮 4 mo偶liwo艣ci.

[00:21:50]

REDAKTOR J. KU殴NIAR: Bardzo zgubne jest to "dowolny czas".

[00:21:52]

B. PUCEK: Tak, absolutnie. Jak dodasz ten czynnik, na kt贸ry bardzo rzadko si臋 patrzy, czyli jako艣膰 偶ycia, to dla kogo艣 praca w dowolnym miejscu mi臋dzy 9 a 17 mo偶e by膰 bardzo dobrym rozwi膮zaniem dla roli albo dla sytuacji 偶yciowej, poniewa偶 to b臋dzie poprawia膰 jako艣膰 偶ycia. M贸wi si臋 bardzo cz臋sto o pracy zdalnej, 偶e to jest idealne rozwi膮zanie. Ale je偶eli mieszkasz w kawalerce i masz dw贸jk臋 dzieci na pracy zdalnej, to twoja jako艣膰 偶ycia z punktu widzenia pracy zdalnej b臋dzie gorsza ni偶 osoby, kt贸ra np. ma czteropokojowe mieszkanie, dzieci aktualnie s膮 w szkole i masz wydzielone miejsce do pracy.

[00:22:38]

REDAKTOR J. KU殴NIAR: Studio w gara偶u.

[00:22:39]

B. PUCEK: Na przyk艂ad. Wi臋c nie ma jednej miary, kt贸r膮 mo偶na przy艂o偶y膰 do wszystkich. Jednym z najwi臋kszych b艂臋d贸w pope艂nianych w tej chwili przez wi臋kszo艣膰 ludzi, kt贸rzy pracuj膮 nad zmian膮 systemu pracy jest przyk艂adanie jednej miary do wszystkich, podczas gdy projektuj膮c to, w jaki spos贸b chcemy pracowa膰 w danej organizacji, powinno si臋 wzi膮膰 pod uwag臋 nie tylko kultur臋 i ide臋 organizacji, ale stanowiska i zadania. Mo偶e by膰 taka sytuacja, 偶e dzia艂 prawny b臋dzie pracowa艂 inaczej, dzia艂u controllingu b臋dzie pracowa艂 inaczej, a dzia艂 marketingu b臋dzie pracowa艂 inaczej. Ludzie, kt贸rzy s膮 w organizacji, musz膮 mie膰 mo偶liwo艣膰 przyj臋cia, 偶e dany zesp贸艂 mo偶e pracowa膰 zupe艂nie inaczej ni偶 m贸j zesp贸艂 i by膰 z tym ca艂kowicie OK. Trzeba te偶 pami臋ta膰 o tym, jak te preferencje pracownik贸w b臋d膮 wp艂ywa艂y na t臋 jako艣膰 偶ycia i jak dzisiaj wygl膮daj膮 te procesy wewn膮trz organizacji. Dodatkowo s膮 te偶 takie 2 elementy, kt贸re coraz cz臋艣ciej na szcz臋艣cie s膮 w 艣wiadomo艣ci organizacji. Pierwszy to redukcja zanieczyszcze艅, wp艂yw na 艣rodowisko, bo na koniec dnia jest tak, 偶e je偶eli organizacje patrz膮 na to jako element, czyli w jaki spos贸b organizacja wp艂ywa na 艣rodowisko, to likwidacja biur i dojazd贸w do pracy ma pozytywny wp艂yw na ten fakt i cz臋艣膰 organizacji r贸wnie偶 z tego powodu decyduje si臋 na prac臋 zdaln膮. Dodatkowym czynnikiem jest r贸wnie偶 inkluzywno艣膰, czyli akceptacja i r贸wno艣膰 – diversity and inclusion – czyli w jaki spos贸b tworzy膰 艣rodowiska, kt贸re s膮 przyjazne pracy.

[00:24:28]

REDAKTOR J. KU殴NIAR: Fajne, dlatego 偶e do tej pory diversity and inclusion by艂o traktowane jako r贸偶norodno艣膰, je艣li chodzi o p艂e膰 czy kolor sk贸ry - dzisiaj to zaczyna mie膰 troch臋 wi臋cej znacze艅. OK, mieli艣my 2020 rok, kiedy nie patrzyli艣my na to, czy to jest kawalerka czy czteropokojowe mieszkanie, bo wszyscy musieli. Dzi艣 kiedy nie musz膮, a my mo偶emy na co艣 pozwoli膰, to ju偶 musimy wzi膮膰 pod uwag臋, 偶eby nie nakazywa膰 komu艣, kto jest w tej kawalerce, 偶eby on musia艂 pracowa膰 zdalnie, bo by膰 mo偶e jemu si臋 ju偶 teraz to po prostu zupe艂nie nie klei, on ju偶 chcia艂by z niej uciec. Dzi艣 mo偶e, a wtedy musia艂 siedzie膰 na ty艂ku.

[00:25:12]

B. PUCEK: A do tego dochodzi jeszcze czynnik czysto psychologiczny i socjologiczny, czyli np. cz臋艣膰 os贸b decydowa艂a si臋 nie w艂膮cza膰 kamery pracuj膮c zdalnie, bo nie chcia艂y pokazywa膰, jak wygl膮da ich mieszkanie, gdzie mieszkaj膮, w jakich warunkach itd. To by艂o zreszt膮 w Polsce widoczne w szczeg贸lno艣ci w procesach edukacyjnych, czyli cz臋艣膰 dzieci po prostu nie w艂膮cza艂a swoich kamer po to, 偶eby nie pokazywa膰, w jakich mieszkaj膮 warunkach. Umiej臋tno艣膰 stworzenia i zapewnienia takiego 艣rodowiska niezale偶nie od tego, czy m贸wimy o edukacji dzieci, czy m贸wimy o pracy wewn膮trz organizacji, to w szczeg贸lno艣ci wewn膮trz organizacji jest w艂a艣nie rol膮 firm, 偶eby wzi膮膰 odpowiedzialno艣膰 za to, w jakich warunkach, w jakich procesach pracownicy organizacji pracuj膮. Je偶eli zmieni艂y si臋 warunki, w jakich mo偶emy pracowa膰, to tak偶e zrozumienie ich, bo tak jak ju偶 wspomina艂em, inaczej b臋dzie pracowa艂 zesp贸艂 zwi膮zany z ksi臋gowo艣ci膮, inaczej zesp贸艂 prawny itd.

[00:26:17]

REDAKTOR J. KU殴NIAR: Ale w tym sensie, 偶e zapewniamy im lepsze otoczenie, w kt贸rym oni mog膮 pracowa膰, tak? Czyli mo偶e nie robimy im remontu, ale jednak pomagamy tym sprz臋tem, kt贸ry mo偶emy kupi膰, czymkolwiek takim, 偶eby oni si臋 czuli bardziej komfortowo, w艂膮czaj膮c t臋 kamer臋.

[00:26:32]

B. PUCEK: Sprz臋t to jest w tej chwili du偶y focus organizacji, czyli w jaki spos贸b zapewni膰, 偶e ten sprz臋t jest, funkcjonuje, mo偶na si臋 swobodnie po艂膮czy膰, dzia艂a wszystko itd. To co jest du偶o trudniejsze i du偶o wa偶niejsze, to jest to, w jaki spos贸b wygl膮daj膮 procesy wewn膮trz organizacji. Czyli 偶eby nie przenosi膰 proces贸w, w jakich pracowali艣my typowo w biurze. Je偶eli przeniesiesz 10 spotka艅 w ci膮gu dnia na 10 spotka艅 online, to ten wynik b臋dzie zawsze gorszy i wtedy masz pracownik贸w, kt贸rzy ch臋tnie wr贸c膮 do biura, poniewa偶 tych spotka艅 w biurze by艂o mniej. Musisz przemy艣le膰 na nowo to, w jaki spos贸b chcemy pracowa膰. Z drugiej strony w wi臋kszo艣ci firm, w kt贸rych jest obecna ta praca zdalna czy hybrydowa, jest jednak taka zmiana mentalna, je偶eli ona nie by艂a w DNA organizacji, czyli jest wi臋ksze skupienie na w艂a艣nie output, czyli na wyniki zwi膮zane z prac膮, a nie na to jak bardzo widzisz, 偶e kto艣 pracuje.

[00:27:30]

REDAKTOR J. KU殴NIAR: Ale z drugiej strony je偶eli m贸wimy o technice czy technologii, to jest jedno, ale te偶 ta ca艂a sfera wiedzy, kt贸rej nie mieli艣my, a kt贸r膮 trzeba by posi膮艣膰. Ja sam dla siebie - o tym zreszt膮 b臋dziemy m贸wili w kolejnym odcinku - szukam takiej wiedzy, kt贸ra pozwala mi ogarn膮膰 w艂asny czas na maile, na zarz膮dzanie, na edukacj臋 w艂asn膮 itd. W 2020 roku nagle musieli艣my wyl膮dowa膰 w miejscu, kt贸re nie by艂o nam znane, musieli艣my je ogarn膮膰. Dzisiaj kiedy to ju偶 jest dowolno艣膰, to wydaje mi si臋, 偶e te偶 ta sfera edukacji pracownik贸w - jak pilnowa膰 swojego czasu, jak zarz膮dza膰 tym czasem, jak dowozi膰 to, co mamy dowie藕膰, ale w zupe艂nie nowym 艣wiecie - jest bardzo wa偶na. Dodatkowo to o czym si臋 m贸wi艂o w kontek艣cie menad偶er贸w, czyli ca艂a sfera psychologiczna pilnowania samopoczucia pracownik贸w. Ale my艣l臋, 偶e przyjdzie te偶 moment na to, 偶eby zadba膰 o tych, kt贸rzy brali te wszystkie problemy do siebie, dok艂adali w艂asne problemy, problemy w艂asnego domu - i to im si臋 zbiera艂o i zbiera艂o. Tutaj ten moment na oczyszczenie przyjdzie.

[00:28:41]

B. PUCEK: Podam ci 2 przyk艂ady, kt贸re moim zdaniem s膮 dzisiaj jednymi z najtrudniejszych proces贸w do rozwi膮zania w przypadku w og贸le proces贸w zwi膮zanych z prac膮, ale w szczeg贸lno艣ci je偶eli m贸wimy o pracy zdalnej i hybrydowej. Pierwszy przyk艂ad to s膮 pracownicy, kt贸rzy przychodz膮 do pracy, czyli nowo zatrudnione osoby. Proces tzw. onboardingu, czyli zaproszenia pracownika do pracy w przypadku pracy w biurze wygl膮da艂 – opr贸cz oczywi艣cie obowi膮zkowych szkole艅 BHP itd. – troszeczk臋 inaczej. Mia艂e艣 mo偶liwo艣膰 interakcji bezpo艣rednio na 偶ywo z lud藕mi, spotkania z twoim mened偶erem czy z tzw. buddies, czyli osobami, kt贸re towarzyszy艂y ci w procesie onboardingu do danej organizacji. Mia艂e艣 mo偶liwo艣膰 porozmawiania z r贸偶nymi lud藕mi, spotkania si臋 w 4 oczy, rozmowy. Tw贸j proces integracji z firm膮 i z organizacj膮 wygl膮da艂 inaczej. W przypadku proces贸w onboardingowych online jest to ogromne wyzwanie, czyli s膮 w organizacjach ludzie, kt贸rzy nie widzieli przez rok na 偶ywo swoich koleg贸w i kole偶anek z organizacji, nie mieli okazji porozmawia膰 przy przys艂owiowym automacie do kawy o rzeczach niezwi膮zanych z prac膮, czyli nie mieli okazji pog艂臋bi膰 tej integracji mi臋dzyludzkiej wewn膮trz organizacji. To jest jedno z najtrudniejszych wyzwa艅: w jaki spos贸b zaprojektowa膰 procesy onboardingowe do organizacji, w kt贸rej wszyscy lub cz臋艣膰 os贸b pracuje zdalnie? Musisz te偶 pami臋ta膰, 偶e w modelu hybrydowym b臋dzie taka sytuacja, w kt贸rej cz臋艣膰 os贸b b臋dzie w biurze, a cz臋艣膰 os贸b b臋dzie zawsze pracowa艂a zdalnie. Jak mierzy膰 np. wydajno艣膰 pracy tych os贸b? Czy przez pryzmat wydajno艣ci w czasie? Trzeba pami臋ta膰, 偶e miar膮 wydajno艣ci w biurze – z jednej strony mnie to bawi, z drugiej jest to naprawd臋 smutne – jest to, ile czasu sp臋dzasz siedz膮c w fotelu w tym biurze. Natomiast miar膮 wydajno艣ci podczas pracy zdalnej musi si臋 sta膰 wydajno艣膰 sama w sobie. Czyli czy tworzysz rzeczy, kt贸re s膮 potrzebne organizacji? To jest ta r贸偶nica. Ale z punktu widzenia przyj艣cia do nowej organizacji jest to bardzo trudne, jest to jedno z najwi臋kszych wyzwa艅.

[00:30:58]

REDAKTOR J. KU殴NIAR: My艣l臋, 偶e bardzo naturalne tutaj robi si臋 - wiem, 偶e to zabrzmi 藕le, bo to s艂owo jest trudne i ci臋偶kie - ale wykluczenie. Nigdy nie b臋dziesz na tym samym poziomie zaanga偶owania w 偶ycie swoich koleg贸w, je偶eli tw贸j onboarding nast膮pi艂 w 2020 roku. Je艣li p贸藕niej te偶 tych spotka艅 b臋dzie mniej, zawsze b臋dziesz ile艣 krok贸w w tyle, a do fajnej pracy zespo艂u fajnie, 偶eby wszyscy byli na tym samym poziomie wiedzy i zaanga偶owania - czasem wiedzy wydawa膰 by si臋 mog艂o nieistotnej, o prywatnych sprawach czy rodzicielskich, ale to te偶 wp艂ywa艂o na to, czy si臋 lepiej klika艂o czy nie.

[00:31:33]

B. PUCEK: Drugi przyk艂ad to jest jak przychodzisz do swojej pierwszej pracy. M贸wimy o ludziach m艂odych, kt贸rzy zaczynaj膮 swoj膮 pierwsz膮 prac臋. Przychodz膮 do jakiej艣 organizacji – to mog膮 by膰 praktyki, to mo偶e by膰 pierwsza praca – w jaki spos贸b zdalnie albo w formie hybrydowej nauczy膰 si臋 dobrych praktyk zwi膮zanych z prac膮? Nie tylko zwi膮zanych z tym, jak dzia艂a organizacja, albo co musimy zrobi膰, czy na jakiego rodzaju celach si臋 skupiamy pracuj膮c, ale te偶 w jaki spos贸b pracowa膰 nad w艂asn膮 produktywno艣ci膮, w jaki spos贸b uczy膰 si臋 nowych rzeczy, w jaki spos贸b czerpa膰 do艣wiadczenie od innych os贸b w organizacji, kt贸re wiedz膮 w danej dziedzinie wi臋cej ode mnie? W szczeg贸lno艣ci dla os贸b, kt贸re dopiero startuj膮 jako osoby pracuj膮ce w organizacjach, to jest szalenie trudne. Dzisiaj szereg firm pracuje nad tymi rozwi膮zaniami, ale nie ma jeszcze bardzo dobrych proces贸w, kt贸re pozwala艂yby powiedzie膰, 偶e praca w biurze, czyli mo偶liwo艣膰 onboardingu czy rozpocz臋cia pracy w biurze, jest na tym samym poziomie, co onboarding w firmach ca艂kowicie zdalnych albo hybrydowych.

[00:32:48]

REDAKTOR J. KU殴NIAR: Technologia dzisiaj do tej pory by艂a tak膮 nadziej膮 - nie mo偶emy si臋 spotka膰, ale mamy Zooma, to si臋 po艂膮czymy i co艣 zrobimy. Dzisiaj kiedy mo偶emy si臋 spotka膰, ta technologia b臋dzie pomaga艂a czy przeszkadza艂a w tych problemach, kt贸re pojawiaj膮 si臋 w nowej formie pracy?

[00:33:08]

B. PUCEK: Je偶eli przyjmiemy, 偶e wsp贸lnym mianownikiem dla pracy w biurze i dla pracy zdalnej jest has艂o „less meetings, more doings”, to wszyscy b臋dziemy OK.

[00:33:22]

B. PUCEK: Bartek Pucek postawi艂 kropk臋 nad "i". Bardzo dzi臋kuj臋.

Prowadz膮cy

Jaros艂aw Ku藕niar
Ku藕niar Media

Multiinstrumentalista. W艂a艣ciciel Ku藕niar Media. Jego do艣wiadczenie radiowe, prasowe, sceniczne i telewizyjne, pomaga w 艣wiecie budowania marek osobistych. Wsp贸lnie z klientami rozwija ich wizje i nadaje kszta艂t. Buduje nowe platformy dla relacji z odbiorcami, szkoli i inspiruje.

Bartek Pucek
Bartek Pucek
pucek.com

Od lat zwi膮zany z biznesem i technologi膮. Pomaga firmom budowa膰 strategie cyfrowe, zespo艂y i produkty na ponad 30 rynkach na 艣wiecie. Inwestuje r贸wnie偶 w firmy technologiczne. Specjalizuje si臋 w transformacji cyfrowej organizacji, budowaniu produkt贸w, data (AI, ML), infosec oraz IT. Wcze艣niej: IKEA, Onet, Ringier Axel Springer, czy Grupa Pracuj. Wi臋cej na pucek.com.

Pozosta艂e odcinki (106)

Do艂膮cz do Voice House Club

Twoje ulubione autorki i autorzy, kt贸rych znasz z naszych podcast贸w, przygotowuj膮 dla Ciebie specjalne serie odcink贸w. Dajemy wiedz臋, poszerzamy horyzonty, m膮drze bawimy i pomagamy si臋 rozwija膰 w przyst臋pny spos贸b.

Zamknij
U偶ywamy cookies, 偶eby indywidualnie odpowiada膰 na potrzeby s艂uchaczy. Zasady przechowywania i dost臋pu do plik贸w cookies mo偶esz zmieni膰 w ustawieniach swojej przegl膮darki.