B. PUCEK: Z optymizmem. Jeżeli myślę o pracy, to myślę z perspektywy bardzo optymistycznej, czyli wydaje mi się, że odwrotu do tego co część firm chciałoby, żeby się stało, czyli powrotu do sytuacji sprzed roku czy 2 lat w większości firm nie będzie. To nie jest przypadek, że w wielu raportach jeżeli zapytasz pracowników – oczywiście jak zapytasz pracodawców, to bardzo wielu prezesów dużych firm czy właścicieli biur mówi, że chcą wracać full time 5 dni w tygodniu itd. – generalnie rzecz biorąc, wiele firm bardzo często z powodu braku zaufania przez zmianę metod pracy jednak pracowników „nakłoni” do tego, żeby do tej pracy wrócić w formie takiej, w jakiej pracowali dotychczas. Ale w momencie, w którym zapytasz o to pracowników, to jest zupełnie inaczej, ponieważ tam jest szereg badań, które mówią o tym, że 80-90 proc. pracowników nie wyobraża sobie pracy w taki sam sposób, w jaki pracowano przed pandemią. To jest taka sytuacja, kiedy mamy do czynienia z pewnym sporem ideologicznym, procesowym między pracownikami a pracodawcami. Oczywiście nie we wszystkich firmach, bo w branży technologicznej jest to o tyle specyficzne, że tam w wielu miejscach dzisiaj np. jednym z głównych benefitów, który jest oferowany pracownikom, jest nie tylko możliwość pracy zdalnej, bo w wielu firmach to już jest „given”, ale np. wprowadza się jako benefit – w szczególności popularne to jest teraz w wielu firmach w Dolinie Krzemowej – czterodniowy tydzień pracy. To już jest pójście o krok dalej.

B. PUCEK: Tak.

B. PUCEK: Dzisiaj w części firm z powodu walki o talent, o najlepsze kompetencje w branży technologicznej idzie się jeszcze krok dalej. Więc to spektrum, o którym dzisiaj się rozmawia, jest bardzo szerokie.

B. PUCEK: Myślę, że to nie jest wyzwanie związane z wielkością firmy, tylko z tym jak bardzo jest obciążona przeszłością i procesami. Bardzo wiele tych decyzji wynika z kultury organizacyjnej, bo wprowadzenie tych decyzji związanych z pracą zdalną np. w LinkedIn jest dużo łatwiejsze niż w firmie, której DNA jest nietechnologiczne, w której nie pracowało się np. w zespołach rozproszonych, pracuje się w wąskich silosach, w których każdy w danym silosie czuje tę odpowiedzialność tylko i wyłącznie za swój wycinek. Trzeba też pamiętać, że – tutaj pewnie narażę się części osób – jednym z wyników albo przemyśleń związanych z ostatnim rokiem w ramach pracy zdalnej, jest nieskuteczność średniego szczebla zarządzania w bardzo wielu firmach. Czyli ponieważ przez wiele lat pracy struktury organizacyjne w wielu firmach rozrosły się do bardzo złożonych, skomplikowanych, wielopoziomowych, to nagle się okazało, że przy przejściu na pracę zdalną ta sytuacja komplikuje się jeszcze bardziej właśnie z powodu tej warstwy średniego szczebla zarządzania. W wielu firmach średni szczebel zarządzania okazuje się po prostu zbędny i powinien zostać odchudzony. Jednymi z największych zwolenników powrotu do biur są nie tyle prezesi czy prezeski tych organizacji albo pracownicy, tylko menadżerowie średniego szczebla zarządzania w organizacjach, którzy chcą pracowników z powrotem do organizacji.

B. PUCEK: Myślę, że jednym z większych błędów, który został popełniony ze względu na tempo przechodzenia na tę pracę zdalną i warunki przechodzenia na tę pracą zdalną, było to, że po prostu próbowaliśmy przenieść jako organizacja, jako ludzie – na całym świecie ta sytuacja występowała – procesy pracy te, które występowały w formie biurowej na formę zdalną, czyli proces funkcjonował w biurze, to teraz przenieśmy go tylko do online. Nagle się okazało, że ten proces nie jest tak samo sprawny. Myślę, że tutaj jest kilka elementów, o których warto pamiętać. Pierwszy jest taki, że ta praca rozproszona ma swoje wady i zalety. Jedną z wad tego systemu pracy zdalnej było to, że przenieśliśmy te stare procesy do online, czyli nie mieliśmy czasu, żeby je przemyśleć. Z drugiej strony doszło do wielu sytuacji wypalenia zawodowego w przypadku pracy na odległość, czyli mówimy o np. spadku wydajności osobistej podczas gdy wydajność firm wzrosła w tym okresie. Największym zmartwieniem, i słusznym, bardzo wielu firm i pracodawców jest fakt, że pracownicy wypalają się, ponieważ pracują zbyt ciężko pracując zdalnie, czyli z jednej strony pracując zdalnie otrzymaliśmy tę elastyczność z punktu widzenia zarządzania swoim czasem, zyskania więcej czasu, ponieważ nie dojeżdżamy do biura, ale z drugiej strony pracujemy więcej i ciężej, co doprowadziło do dwóch, moim zdaniem, bardzo istotnych czynników. Po pierwsze do większego wypalenia zawodowego i drugiej rzeczy, czyli takiego fizycznego zmęczenia, czyli problemy związane ze stawami, problemy czysto fizyczne wynikające z pracy zdalnej.

B. PUCEK: I dlatego przechodziłeś na pracę zdalną i nagle się okazywało, że spędzałeś 8 godzin ciągiem na spotkaniu, podczas gdy jeszcze w biurze mogłeś mieć przerwę, iść do innego miejsca – być może to nie było 8 godzin spotkań pod rząd. Nagle się okazało, że spędzasz 8 godzin na Zoomie czy na Teamsach i tak wygląda twój dzień, a później musisz zrobić jeszcze resztę swojej pracy. To były te negatywne skutki, które widzisz dzisiaj. Plus jest taki, że większość firm zauważyła to na jakimś etapie swojej pracy i zaczęła kontrolować czas spędzany na spotkaniach, zmniejszać ilość tych spotkań, ale też wprowadzać dodatkowe benefity – pomoc psychologiczną, czy benefity związane z opieką fizjoterapeutów itd. – po to, żeby móc w tej innej rzeczywistości się odnaleźć. Moim zdaniem jednym z najciekawszych skutków tej pracy jest większe myślenie o tzw. pracy asynchronicznej. Praca synchroniczna to taka, gdzie wszystko do nas wpływa i od nas wypływa, musimy być cały czas nakręceni w tej pracy, odpowiadać na kolejną wiadomość w naszej skrzynce mailowej, na Slacku czy gdziekolwiek indziej. Praca asynchroniczna to taka, w której my pracujemy w swoim tempie nad rzeczami, wysyłamy komunikację, ale ona nawet jeśli jest odbierana w real time, to nie jest konsumowana w tym czasie, czyli ja mogę przygotować demo mojego produktu, nagrać wideo z tego, wysłać tobie, ty obejrzysz to i ustosunkujesz się i skomentujesz to wideo w czasie, który będzie dogodny dla ciebie.

B. PUCEK: Absolutnie tak. To jest ten czynnik kulturowy i psychologiczny, bo musimy sobie poradzić ze zrozumieniem, że obecność drugiego człowieka po drugiej stronie nie musi być dla nas widoczna, czyli większe skupienie jest na tzw. output, czyli na wydajności tej pracy, a nie na obecności. Zobacz, jaka jest różnica pomiędzy przebywaniem w biurze a pracą zdalną. W przypadku pracy zdalnej większy nacisk trzeba położyć na zrozumienie jaki jest wynik pracy, podczas gdy w przypadku pracy w biurze – w szczególności w dużych firmach – większy nacisk jest położony na to, czy jesteś obecny, na ilu spotkaniach byłeś, czy było cię widać, czy się odezwałeś. Nagle się okazuje, że wiele osób, które w ten sposób budowały swoją pozycję w organizacjach, czuje się w pracy zdalnej niekoniecznie dobrze.

B. PUCEK: Tak, są pierwsze takie polskie firmy. To oczywiście są firmy głównie z sektora technologicznego, które to wprowadzają.

B. PUCEK: Dlatego, że im się to opłaca również, ponieważ przeprowadzono szereg eksperymentów – o ile się nie mylę na Islandii – w których okazało się, że produktywność czterodniowego tygodnia pracy jest wyższa niż pięciodniowego.

B. PUCEK: Jeżeli patrzysz na to z perspektywy firmy, to myślę, że tam są 2 aspekty. Pierwszy aspekt jest czysto ludzki, a drugi jest biznesowy. Zacznę od tego moim zdaniem mniej istotnego, czyli od biznesowego aspektu. W szeregu raportów na świecie – być może niekoniecznie z Polski, bo u nas ta sytuacja wygląda troszeczkę inaczej – mówi się, że około 30 proc. firm całkowicie chce się pozbyć biur i przejść na model tzw. remote first. Czyli to są firmy, które nie miałyby na stałe swojej siedziby. Jednym z powodów, dla których tak się dzieje, jest przede wszystkim dostęp do talentu. Dzisiaj firmy, które decydują się na pracę remote first, mogą być o wiele efektywniejsze kosztowo, ponieważ zamiast wydawać np. 20 000 tys. dolarów rocznie na przestrzeń biurową dla jednego pracownika, czyli wyposażenie biurka, obsługa itd., mogą zapewnić najlepszą zdalną konfigurację w każdym w zasadzie miejscu na świecie za 2000 tys. dolarów. To jest ten aspekt kosztowy.

B. PUCEK: Tak. Oraz benefity związane z fizjoterapią. W niektórych to są również np. przyrządy do ćwiczeń, benefity związane z masażami, czy benefity związane z zamawianiem cateringu do domu itd. To jest taki szeroki pakiet i on dalej jest tańszy, niż ten koszt związany z utrzymywaniem pracownika w biurze. Druga kwestia jest taka, że w bardzo wielu firmach praca hybrydowa, bądź praca zdalna w rozumieniu wydajności dla firm jest wyższa. Czyli w wielu firmach zaobserwowano, że wydajność pracowników w przypadku pracy zdalnej lub hybrydowej jest wyższa. Nie we wszystkich przypadkach, bo bardzo często – w szczególności jeżeli mówimy o pracy mocno kreatywnej, wymagającej udziału więcej niż 1 osoby – ten model hybrydowy albo bycie na spotkaniach w biurze ma przewagę nad spotkaniami wyłącznie zdalnymi.

B. PUCEK: Zdecydowanie tak.

B. PUCEK: Pytanie, czy nie do zmiany… W tej chwili szereg firm technologicznych i start-upów pracuje nad takimi rozwiązaniami, które mogłyby odtworzyć online biuro w rozumieniu pracy kreatywnej, wspólnej pracy, w jakimś rozumieniu takiej przestrzeni kreatywnej. Oczywiście będzie ciekawe obserwować, czy to ma sens, czy będzie się udawało. Natomiast firmy, które już przed covidem były firmami całkowicie zdalnymi albo firmami pracującymi hybrydowo, i dzisiaj firmy, które zaczynają tak pracować, w zasadzie wszystkie organizują tzw. wspólne wyjazdy, czyli raz na kwartał, pół roku czy rok dany zespół albo cała firma wyjeżdża na jakiś czas do danego miejsca. Niezależnie, czy to będzie przelot zespołu do Portugalii, Hiszpanii czy do Gdańska, ale wspólnie spędza się ten czas i to ma być ten katalizator i jednocześnie substytut takiego codziennego przebywania ze sobą w biurze.

B. PUCEK: Trudność cała w organizacji tych spotkań – dzisiaj już pojawiają się pierwsze dobre praktyki w zakresie organizacji, narzędzia do organizacji tego typu warsztatów – polega na tym, w jaki sposób zorganizować je, aby z tych przysłowiowych dwóch tygodni wykorzystać maksymalnie dobrze ten czas właśnie na tę integrację i na pracę nad rzeczami istotnymi. Czyli jak wybierać te rzeczy, nad którymi warto popracować osobiście i które to są rzeczy. Czy to są rzeczy związane ze strategią, czy z kulturą organizacyjną, czy jednym procesem, czy z drugim procesem?

B. PUCEK: Tak.

B. PUCEK: Tą rzeczą, która jest bardzo rzadko dyskutowana w kontekście pracy zdalnej, pracy hybrydowej czy pracy w biurze jest kwestia jakości życia. Na koniec dnia jeżeli spojrzysz na to, w jaki sposób praca w ogóle może być wykonywana, czyli jak możemy pracować kontra jakość naszego życia – możesz pracować w dowolnym miejscu od 9 do 17, możesz pracować w biurze od 9 do 17, możesz pracować w dowolnym miejscu w dowolnym czasie, możesz pracować w biurze w dowolnym czasie. Tak naprawdę są 4 możliwości.

B. PUCEK: Tak, absolutnie. Jak dodasz ten czynnik, na który bardzo rzadko się patrzy, czyli jakość życia, to dla kogoś praca w dowolnym miejscu między 9 a 17 może być bardzo dobrym rozwiązaniem dla roli albo dla sytuacji życiowej, ponieważ to będzie poprawiać jakość życia. Mówi się bardzo często o pracy zdalnej, że to jest idealne rozwiązanie. Ale jeżeli mieszkasz w kawalerce i masz dwójkę dzieci na pracy zdalnej, to twoja jakość życia z punktu widzenia pracy zdalnej będzie gorsza niż osoby, która np. ma czteropokojowe mieszkanie, dzieci aktualnie są w szkole i masz wydzielone miejsce do pracy.

B. PUCEK: Na przykład. Więc nie ma jednej miary, którą można przyłożyć do wszystkich. Jednym z największych błędów popełnianych w tej chwili przez większość ludzi, którzy pracują nad zmianą systemu pracy jest przykładanie jednej miary do wszystkich, podczas gdy projektując to, w jaki sposób chcemy pracować w danej organizacji, powinno się wziąć pod uwagę nie tylko kulturę i ideę organizacji, ale stanowiska i zadania. Może być taka sytuacja, że dział prawny będzie pracował inaczej, działu controllingu będzie pracował inaczej, a dział marketingu będzie pracował inaczej. Ludzie, którzy są w organizacji, muszą mieć możliwość przyjęcia, że dany zespół może pracować zupełnie inaczej niż mój zespół i być z tym całkowicie OK. Trzeba też pamiętać o tym, jak te preferencje pracowników będą wpływały na tę jakość życia i jak dzisiaj wyglądają te procesy wewnątrz organizacji. Dodatkowo są też takie 2 elementy, które coraz częściej na szczęście są w świadomości organizacji. Pierwszy to redukcja zanieczyszczeń, wpływ na środowisko, bo na koniec dnia jest tak, że jeżeli organizacje patrzą na to jako element, czyli w jaki sposób organizacja wpływa na środowisko, to likwidacja biur i dojazdów do pracy ma pozytywny wpływ na ten fakt i część organizacji również z tego powodu decyduje się na pracę zdalną. Dodatkowym czynnikiem jest również inkluzywność, czyli akceptacja i równość – diversity and inclusion – czyli w jaki sposób tworzyć środowiska, które są przyjazne pracy.

B. PUCEK: A do tego dochodzi jeszcze czynnik czysto psychologiczny i socjologiczny, czyli np. część osób decydowała się nie włączać kamery pracując zdalnie, bo nie chciały pokazywać, jak wygląda ich mieszkanie, gdzie mieszkają, w jakich warunkach itd. To było zresztą w Polsce widoczne w szczególności w procesach edukacyjnych, czyli część dzieci po prostu nie włączała swoich kamer po to, żeby nie pokazywać, w jakich mieszkają warunkach. Umiejętność stworzenia i zapewnienia takiego środowiska niezależnie od tego, czy mówimy o edukacji dzieci, czy mówimy o pracy wewnątrz organizacji, to w szczególności wewnątrz organizacji jest właśnie rolą firm, żeby wziąć odpowiedzialność za to, w jakich warunkach, w jakich procesach pracownicy organizacji pracują. Jeżeli zmieniły się warunki, w jakich możemy pracować, to także zrozumienie ich, bo tak jak już wspominałem, inaczej będzie pracował zespół związany z księgowością, inaczej zespół prawny itd.

B. PUCEK: Sprzęt to jest w tej chwili duży focus organizacji, czyli w jaki sposób zapewnić, że ten sprzęt jest, funkcjonuje, można się swobodnie połączyć, działa wszystko itd. To co jest dużo trudniejsze i dużo ważniejsze, to jest to, w jaki sposób wyglądają procesy wewnątrz organizacji. Czyli żeby nie przenosić procesów, w jakich pracowaliśmy typowo w biurze. Jeżeli przeniesiesz 10 spotkań w ciągu dnia na 10 spotkań online, to ten wynik będzie zawsze gorszy i wtedy masz pracowników, którzy chętnie wrócą do biura, ponieważ tych spotkań w biurze było mniej. Musisz przemyśleć na nowo to, w jaki sposób chcemy pracować. Z drugiej strony w większości firm, w których jest obecna ta praca zdalna czy hybrydowa, jest jednak taka zmiana mentalna, jeżeli ona nie była w DNA organizacji, czyli jest większe skupienie na właśnie output, czyli na wyniki związane z pracą, a nie na to jak bardzo widzisz, że ktoś pracuje.

B. PUCEK: Podam ci 2 przykłady, które moim zdaniem są dzisiaj jednymi z najtrudniejszych procesów do rozwiązania w przypadku w ogóle procesów związanych z pracą, ale w szczególności jeżeli mówimy o pracy zdalnej i hybrydowej. Pierwszy przykład to są pracownicy, którzy przychodzą do pracy, czyli nowo zatrudnione osoby. Proces tzw. onboardingu, czyli zaproszenia pracownika do pracy w przypadku pracy w biurze wyglądał – oprócz oczywiście obowiązkowych szkoleń BHP itd. – troszeczkę inaczej. Miałeś możliwość interakcji bezpośrednio na żywo z ludźmi, spotkania z twoim menedżerem czy z tzw. buddies, czyli osobami, które towarzyszyły ci w procesie onboardingu do danej organizacji. Miałeś możliwość porozmawiania z różnymi ludźmi, spotkania się w 4 oczy, rozmowy. Twój proces integracji z firmą i z organizacją wyglądał inaczej. W przypadku procesów onboardingowych online jest to ogromne wyzwanie, czyli są w organizacjach ludzie, którzy nie widzieli przez rok na żywo swoich kolegów i koleżanek z organizacji, nie mieli okazji porozmawiać przy przysłowiowym automacie do kawy o rzeczach niezwiązanych z pracą, czyli nie mieli okazji pogłębić tej integracji międzyludzkiej wewnątrz organizacji. To jest jedno z najtrudniejszych wyzwań: w jaki sposób zaprojektować procesy onboardingowe do organizacji, w której wszyscy lub część osób pracuje zdalnie? Musisz też pamiętać, że w modelu hybrydowym będzie taka sytuacja, w której część osób będzie w biurze, a część osób będzie zawsze pracowała zdalnie. Jak mierzyć np. wydajność pracy tych osób? Czy przez pryzmat wydajności w czasie? Trzeba pamiętać, że miarą wydajności w biurze – z jednej strony mnie to bawi, z drugiej jest to naprawdę smutne – jest to, ile czasu spędzasz siedząc w fotelu w tym biurze. Natomiast miarą wydajności podczas pracy zdalnej musi się stać wydajność sama w sobie. Czyli czy tworzysz rzeczy, które są potrzebne organizacji? To jest ta różnica. Ale z punktu widzenia przyjścia do nowej organizacji jest to bardzo trudne, jest to jedno z największych wyzwań.

B. PUCEK: Drugi przykład to jest jak przychodzisz do swojej pierwszej pracy. Mówimy o ludziach młodych, którzy zaczynają swoją pierwszą pracę. Przychodzą do jakiejś organizacji – to mogą być praktyki, to może być pierwsza praca – w jaki sposób zdalnie albo w formie hybrydowej nauczyć się dobrych praktyk związanych z pracą? Nie tylko związanych z tym, jak działa organizacja, albo co musimy zrobić, czy na jakiego rodzaju celach się skupiamy pracując, ale też w jaki sposób pracować nad własną produktywnością, w jaki sposób uczyć się nowych rzeczy, w jaki sposób czerpać doświadczenie od innych osób w organizacji, które wiedzą w danej dziedzinie więcej ode mnie? W szczególności dla osób, które dopiero startują jako osoby pracujące w organizacjach, to jest szalenie trudne. Dzisiaj szereg firm pracuje nad tymi rozwiązaniami, ale nie ma jeszcze bardzo dobrych procesów, które pozwalałyby powiedzieć, że praca w biurze, czyli możliwość onboardingu czy rozpoczęcia pracy w biurze, jest na tym samym poziomie, co onboarding w firmach całkowicie zdalnych albo hybrydowych.

B. PUCEK: Jeżeli przyjmiemy, że wspólnym mianownikiem dla pracy w biurze i dla pracy zdalnej jest hasło „less meetings, more doings”, to wszyscy będziemy OK.